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人力资源管理培训绩效考核落地失败因素有哪些?

阅读 751 0 2019-12-06 22:25 分享到:

  第一、KPI绩效考核

  KPI绩效考核,关键绩效指标法,它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。KPI法符合一个重要的管理原理——"二八原理"。在一个企业的价值创造过程中,存在着"20/80"的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。

  这种方法的优点是标准比较鲜明,易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标,对于其他内容缺少一定的评估,应当适当的注意。

 第二、360度绩效考核

  360度考核法又称为全方位考核法,最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。

  360度考核有自身的优点,打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。360度绩效反馈法的不足:考核成本高;成为某些员工发泄私愤的途径;考核培训工作难度大。

  第三、BSC平衡计分卡

  BSC平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具 。平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”,已广泛应用于西方国家。

  平衡计分卡要包含5项平衡:财务指标和非财务指标的平衡。非财务指标指客户、内部流程、学习与成长;企业的长期目标和短期目标的平衡;结果性指标与动因性指标之间的平衡;企业组织内部群体与外部群体的平衡;领先指标与滞后指标之间的平衡。

  第四、排序法

  在各岗位价值进行比较时,一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素;工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。排序法有两种方法:交替排序法和配对比较法。交替排序法是先选出价值最高的岗位然后选出价值最低的岗位,再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位,如此继续,直到选完为止,这样就得到了所有岗位价值排序结果;配对比较法是将所有岗位两两对比,经过统计计算后确定最终排序。需要说明的是,在配对过程中,一般情况下都要比出高低,如果实在比不出高低,就记“0.5”。

  排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多的情况,以及组织中包含差别较大的不同子组织的情况,这时可以对不同子组织内部岗位进行排序;对于某一岗位序列人员,如操作工人、技术工人,基层管理人员等,采用排序法也比较有效。

  第五,强制正态分步法

  强制分布是指在绩效考核的过程中,先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配,然后按照每个员工绩效的优劣程度,强制列入其中的某等级,再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。以国内某上市公司为例,将绩效等级分布为优秀(A)、良好(B)、称职(C)、基本称职(D)、不称职(E)五个等级,分布比例为A(5%):B(20%):C(50%):D(20%):E(5%),同时,按照一定的规则奖励A和B级,淘汰E级。应该说,绩效考核的强制分布有其显著的优势。但是,强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性,经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题。如破坏部门之间和部门内部的气氛,造成恶性竞争;很难保证部门间的公平性;在人数较少的部门,强制分布会成为管理的难题;由于打分的片面性和主观性,成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在;经常是开始高调实行,最后变成走过场的“轮流坐庄”,而人力管理部门也束手无策;

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标签: 人力资源管理培训

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