人力资源晋升加薪就找点跃在线

  一、分析通常存在问题

  1.绩效宣导不够，不能自觉地将绩效管理贯穿于企业日常管理工作中，对绩效管理不认同、不接受……

  2.考核断层，企业高层领导或者一把手没有绩效考核表，或者考核走形式，敷衍了事。

  3.上下级之间缺乏绩效沟通，员工对企业缺少承诺的同时也缺乏一份责任，上级在对员工缺乏培养的同时也缺乏对企业未来成长所担负的义务。

  4.除人力资源以外的其他部门在绩效管理上参与不够，实施效果大打折扣。

  5.将绩效考核结果单纯的用于工资、奖金的发放，缺乏对员工的激励

  6.对绩效管理认识不明确，简单地将绩效管理等同于绩效考核。

  7.忽视了绩效的反馈

  二、推行步骤

  1、绩效诊断评估(管理诊断，绩效调研)

  2、绩效目标确定(经营计划，工作计划)

  3、绩效管理方案(设计与调整)

  4、绩效测评分析(培训，模拟实施)

  5、绩效辅导改善(低绩效问题改善)

  6、绩效考核实施(组织实施运行)

  三、绩效诊断评估

  1.部门设置及岗位责权分工

  2.企业组织机构设置及工作流程

  3.企业制度及薪酬管理系统

  4.企业战略目标及企业目标管理

  5.工作计划体系及企业数据化

  6.相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现

  7.作业指导书

  8.工作目标和计划实现周期

  9.员工业务技能评估

  四、绩效目标确定

  1.企业战略目标制订与确认

  2.企业中长期经营计划

  3.企业工作计划系统(项目计划、部门工作计划、个人工作计划等)

  五、绩效管理方案

  1.绩效管理实施计划

  2.岗位关键指标和权重

  3.考核周期及管理考核或跨部门考核

  4.指标数据化量化设计

  5.绩效管理表单设计

  6.绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计

  六、绩效测评分析

  1.测试工作业绩与绩效考核结果，评估误差性

  2.绩效管理培训(介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例)

  3.绩效管理与平衡记分卡培训(介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义)

  4.全面绩效改善方案培训

  七、绩效考核实施

  1.选立考核实施的负责人(具备专业的绩效管理知识，在企业有管理威望，熟悉管理流程，丰富的沟通技巧)

  2.试行期内广泛收集被考核人的意见和建议(让被考核人感受被尊重权，参与制订权)

  3.分段收集考核数据，安排辅导(一个考核周期内的前期要特别关注，中期前由实施负责人安排绩效辅导)

  4.考核周期内的中期前采取沟通(特别是非正式沟通，缓和被考核人的考核压力)

  5.考核期结束使被考核人认同考核结果(在公布前先达成共识，保留不同意见)

  6.绩效检讨(先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案，并提出对考核的意见和建议;在协助分析重点缺失)

  7.绩效办法适时修正(广泛吸取意见，至少在3个考核周期内修正一次)

  8.对绩效考核结果应用(薪酬，奖罚，福利，调职等)。