一、分析通常存在问题
1.绩效宣导不够,不能自觉地将绩效管理贯穿于企业日常管理工作中,对绩效管理不认同、不接受……
2.考核断层,企业高层领导或者一把手没有绩效考核表,或者考核走形式,敷衍了事。
3.上下级之间缺乏绩效沟通,员工对企业缺少承诺的同时也缺乏一份责任,上级在对员工缺乏培养的同时也缺乏对企业未来成长所担负的义务。
4.除人力资源以外的其他部门在绩效管理上参与不够,实施效果大打折扣。
5.将绩效考核结果单纯的用于工资、奖金的发放,缺乏对员工的激励
6.对绩效管理认识不明确,简单地将绩效管理等同于绩效考核。
7.忽视了绩效的反馈
二、推行步骤
1、绩效诊断评估(管理诊断,绩效调研)
2、绩效目标确定(经营计划,工作计划)
3、绩效管理方案(设计与调整)
4、绩效测评分析(培训,模拟实施)
5、绩效辅导改善(低绩效问题改善)
6、绩效考核实施(组织实施运行)
三、绩效诊断评估
1.部门设置及岗位责权分工
2.企业组织机构设置及工作流程
3.企业制度及薪酬管理系统
4.企业战略目标及企业目标管理
5.工作计划体系及企业数据化
6.相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现
7.作业指导书
8.工作目标和计划实现周期
9.员工业务技能评估
四、绩效目标确定
1.企业战略目标制订与确认
2.企业中长期经营计划
3.企业工作计划系统(项目计划、部门工作计划、个人工作计划等)
五、绩效管理方案
1.绩效管理实施计划
2.岗位关键指标和权重
3.考核周期及管理考核或跨部门考核
4.指标数据化量化设计
5.绩效管理表单设计
6.绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计
六、绩效测评分析
1.测试工作业绩与绩效考核结果,评估误差性
2.绩效管理培训(介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例)
3.绩效管理与平衡记分卡培训(介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义)
4.全面绩效改善方案培训
七、绩效考核实施
1.选立考核实施的负责人(具备专业的绩效管理知识,在企业有管理威望,熟悉管理流程,丰富的沟通技巧)
2.试行期内广泛收集被考核人的意见和建议(让被考核人感受被尊重权,参与制订权)
3.分段收集考核数据,安排辅导(一个考核周期内的前期要特别关注,中期前由实施负责人安排绩效辅导)
4.考核周期内的中期前采取沟通(特别是非正式沟通,缓和被考核人的考核压力)
5.考核期结束使被考核人认同考核结果(在公布前先达成共识,保留不同意见)
6.绩效检讨(先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案,并提出对考核的意见和建议;在协助分析重点缺失)
7.绩效办法适时修正(广泛吸取意见,至少在3个考核周期内修正一次)
8.对绩效考核结果应用(薪酬,奖罚,福利,调职等)。
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