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HR转型成为HRBP?HRBP角色-战略伙伴

阅读 30 0 2019-11-07 17:06 分享到:

  尤里奇说,“我并不认为人力资源部应该制定战略。制定战略是公司高层管理团队的责任,而人力资源主管只是这个团队的一员。然而,要想成为高管层的合格战略伙伴,人力资源主管应该推动和引导一些认真的讨论,大家共同研究公司应该采取什么样的组织形式来执行战略。

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  HR作为战略伙伴,要为这种讨论创造条件可采取以下4个步骤(职责)。

  第一步,人力资源部应负责制定企业的组织架构。

  换句话,它应该确定企业的基本运作模式。在这个过程中,有好几个成熟的框架都可以采用。例如杰伊加尔布雷思(Jay Galbraith)的星形模型,它定义了5个关键的组织要素:战略、结构、奖励、流程以及人。

  麦肯锡公司著名的7S框架则列出了公司架构的7个要素:战略、结构、制度、员工(staff)、风格、技能和共同的价值观。

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  只要合理,人力资源部采用何种框架来定义公司架构相对来说并不重要,重要的是企业必须清楚地阐明自己的架构。如果缺乏这种明确性,经理们就可能无法看透公司的动作方式,从而也不能深刻地认识到哪些因素有助于推动战略的执行,哪些因素会起阻碍作用。

  第二步,人力资源部必须承担组织审查(organizational audit)的职责。

  假定一家公司的人力资源部从文化、能力、薪酬、治理、工作流程和领导力这几个方面来定义组织架构,人力资源部的员工就可以用这一模型来引导管理层展开关于“匹配”问题的热烈讨论――公司的文化与战备目标相匹配吗?诸如此类。假如是否定的,那么人力资源部就应该带领大家讨论如何来弥补缺陷。

  第三步,人力资源要为组织架构亟需变革之处提供方法。

  换句话说,人力资源经理的任务是带领大家提议、创造和议论一些最佳实践,比如文化变革项目或者评估与奖励体系中的最佳实践。

  同样,倘若战略的执行要求公司采取一种基于团队的组织结构,那么人力资源部就必须承担起责任,为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。

  第四步,人力资源部必须把自己手头的各项工作都清楚地序列出来。

  这是最后一点,人力资源部不仅要把各项工作都清楚地序列出来,还有按照轻重缓急排定次序。

  在任何时候,人力资源部或许都有一大堆事情等待处理,比如要实行绩效工资,跨国团队合作,或者“边干边学”的员工发展项目。

  但要想同经营业绩真正联系起来,人力资源部就需要与各部门的经理共同合作,一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的?哪些任务是刻不容缓,而哪些可以暂搁一旁?简而言之,哪些是经营业绩真正密切相关的?

  对人力资源部而言,成为战略伙伴是一个全新的角色,因此它可能需要具备新的能力和技巧。例如,人力资源部员工可能需要更多培训,才能在组织审查工作中做出深入的分析。最终,这些新知识将帮助人力资源部满怀信心地为管理层创造更多价值。

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标签: HR转型

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