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HRBP的角色定位?符合HRBP定位的特质

阅读 38 0 2019-11-07 16:59 分享到:

  HRBP的角色定位

  BP存在的意义我们已经知道了,接下来就是定位。

  定位不准,会直接导致BP的无效化。

  正如最前面我举到的那个例子,那家公司的三支柱,就只有名称而已,实质还是六模块。

  既然要谈定位,我们首先必须来看看三支柱出现的背景。

  三支柱的出现,是因为六模块的强烈分割,已经适应不了市场的剧烈变化。

  为了企业能够更长久的活下去,对人力资源提出了新的要求。

  而一个企业想要活下去,需要具备三方面的能力:

  企业战略、组织能力和员工能力。

HRBP的角色定位

  企业战略是公司的整体战略,是由公司高层决定的。

  如果要说人力资源部门谁有参与权,也只有CHO或HRD。

  这时对照着三支柱,我们能想到什么呢?对的,就是COE。

  COE在功能性上的定位,就是做战略、做规划。

  如此想来,是不是HRBP和SSC就和组织能力、员工能力对应上了呢?是,也不全是。

  SSC的职责非常的简单,都是重复性的机械操作,让其来匹配组织或员工能力都不行。

  另外,组织能力和员工能力有着非常大的关联性。

  员工能力的合集,就是组织的能力。

  这么一来,BP的定位就清晰了。

  也就是,在组织战略的引导下,提升员工的能力,进而提升组织的能力。

  所以,BP不是简单的组织能力提升者,也不单是员工能力提升者,而是组织能力和员工能力之间的信息传递者和推进者。

  在这种定位下,回过头再来看看自己公司BP角色的定位。有多少BP,其实就是一个懂得一些业务知识的传统HR呢?

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标签: HRBP定位

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