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OD组织发展视角与框架

阅读 300 0 2019-10-23 16:37 分享到:

OD组织发展视角与框架

组织变革的系统性与复杂性决定了在组织发展的具体实践中,有效的变革需要进行精心的计划,即将注意力放在怎样变革、包含的实践步骤、这些步骤的顺序以及与之相关的干预之中。Lippitt等人对Lewin经典的“解冻—变革—再冻结”三阶段变革过程模型进行了扩充,将变革这一阶段划分为三个子阶段:


  1. 弄清或诊断组织的问题,即收集信息并确定问题所在;
  2. 搜寻可行的方案或方法,建立行动目标,判断评估动力与阻力的程度;
  3. 将目标转化为真实的变革行动,即变革实施的过程。


即使是个体或群体层面的组织变革,一旦计划敲定、行动开展,其实施过程都将令整个组织投入相当的资源、时间与精力,也因此对问题诊断提出了相当高的要求。但由于我们并无法直接“看见”组织之中某些特定或重要的信息,诊断的框架或者观察事物的视角就非常有必要——实践中的组织发展项目几乎就是一个诊断并解决复杂问题的过程,而解决复杂问题的关键通常取决于能否提出正确的问题。

国内耳熟能详的“六盒模型”出自1976年Weisbord发表的《组织诊断:问题出现的六个方面》(Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble With or Without a Theory),这一模型将许多的组织元素划分到六个盒子之中,以简化理解并提供了一种简单、快速、不需要使用专业术语的诊断框架。

然而,组织实在是太过复杂了,当需要更加深刻与更加复杂的诊断时,仅仅这六个盒子是远远不够的。1992年Burke和Litwen在所发表的《组织绩效与变革的因果模型》(A Causal Model of Organizational Performance and Change)一文中提出了包含外部环境、使命和战略、领导、组织文化、系统、工作团队氛围、结构、使命和战略、管理实践、动机、个人需求与价值观、任务需求与个体技能、个体与组织绩效等12个变量:

组织发展:任务、视角与胜任力

尽管仍然有许多重要的组织元素还需要对其中某个变量的进一步解释,例如政治与权力构成、决策的制定与执行、实际业务流程与信息交互,组织的控制系统与激励系统——亦是组织发展实践中不可忽视的重要影响要素——但它已经能够帮助管理者将收集到的数据进行更有效的分类,更加轻松与便捷的认清组织中需要关注的领域,不至于遗漏关键信息。

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