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完整的薪酬体系流程是什么?

阅读 71 0 2019-10-18 13:45 分享到:

  我一般我们把薪酬体系的建设归为7个步骤:1、确定薪酬策略;2、薪酬调查;3、职位分析;4、岗位评价;5、薪酬类别确定;6、薪酬结构设计;7、建立薪酬管理制度。


薪酬体系,薪酬方案

 一、确定薪酬策略

  企业的薪酬竞争策略有三种选择:领先策略、平均策略和跟随策略。

  如果公司有足够的资金实力,希望高薪吸引人才,可以采用领先策略,使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限,也可以采取跟随策略,即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失,又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略,使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。

  一个企业设计薪酬管理体系,第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略,乃至公司整体的经营战略都是一体的,这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲,使大家形成共识,随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。

 二、薪酬调查

  薪酬调查的目的:1、作为调整薪酬水平的依据;2、完善薪酬结构;3、估计竞争对手的劳动力成本;4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。

  薪酬调查的内容:

  1、选择调查的职位与层次;

  2、确定调查对象的区域与行业;

  3、必须搜集的薪酬信息:A、基本薪酬;B、绩效奖金和其它现金奖励;C、长期激励计划;D、补充福利计划;E、薪酬政策等方面的其它信息。

  薪酬调查的方式:委托调查与自主调查。

  自主调查的方式:1、企业负责人之间的信息交换;2、人力资源部门负责人之间的信息交换;3、招聘面试时的信息收集;4、从媒体上搜集;5、向专业公司购买。

  三、职位分析

  职位分析是人力资源管理的基础工作。通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。

  进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。首先确定各职类,再进行分等。如管理类岗位,可分高层管理、中层管理、基层管理等等。

  职位分析是人力资源管理的基础,通过对《岗位工作标准》或《职务说明书》的分析将公司所有职位进行分类、分级及相互的关系。

  首先确定各职类,通常会划分为三大基本类别,经营管理类、专业技术类、业务销售类,也可跟根据公司的业务特性增加不同的类别。再对各职类进行分级,如经营管理类职类,又可分高层管理、中层管理、基层管理等等。

  四、岗位评价

  岗位评价又称职位评估或工作评估,是指在职位分析的基础上,采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值。

  有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用:1、提高员工对薪酬待遇的满意度;2、建立岗位的等级;3、健全企业整体薪酬支付系统;4、为新岗位的设置提供可参照的标准。

  岗位评价的原则:1、岗位评估的是岗位而不是员工;2、必须让员工参与岗位评估的工作;3、员工必须认同岗位评估的结果;4、岗位评估最终的结果一定要公平。

  岗位评价的方法:岗位评估有很多种工具和方法,交叉排序法和因素分析法是二种最常用的岗位评估方法。但无论使用哪种方法,首先都要成立岗位评估工作小组,该小组通常都是人力资源部门主管进行统筹,并且各部门负责人都要参与其中。其次,确定统一的评估维度或者因素,明确各维度和因素的标准,一般3~7个维度或因素,制订标准的评估文件。再次,组织评估人员对被评估岗位进行评估。最后又评估工作小组将评估结果进行汇总,出具最终的结果。

 五、薪酬类别确定

  薪酬类别是指公司内部不同职类的薪酬组合。

  基层人员:在其总收入中,其固定薪酬比例应该最高,变动薪酬比例次之。而且在企业基层员工的收入中,短期薪酬往往占了绝大部分的比例。

  中级管理人员:在其总收入中,其固定薪酬比例有所降低,变动薪酬比例则相应提高。在企业中层管理人员的薪酬总额中,短期薪酬的比例有所下降,但仍是薪酬中的主要组成部分。

  高级管理人员:在其总收入中,其固定薪酬比例应该最低。在企业高层管理人员的薪酬总额中,短期薪酬的比例进一步下降,甚至可能会低于长期薪酬所占的比例。

  以年终奖为例,通常职位越高,其年终奖的比例越高,职位越低则年终奖的比例越低。

  薪酬类别与薪酬结构不能截然分开。

 六、薪酬结构设计

  薪酬结构是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系(排列关系),以及不同薪酬形式占薪酬总额的比例关系(薪酬形式组合模式)。

  薪酬排列形式即薪酬的纵向结构,薪酬组合模式即薪酬的横向结构。

  薪酬的横向结构是指构成外在薪酬的各种薪酬形式如基本薪酬、激励薪酬、福利津贴等的比例关系。这也是人们通常所称的薪酬内部结构。

  薪酬结构总体趋势是固定部分在整个薪酬中比例逐渐下降,与业绩联系的动态部分逐渐上升。一是因为市场竞争日益激烈,企业越来越强调业绩;二是企业支付的很多保险都和基本工资总额挂钩,因此,降低固定薪酬部分能够在一定程度上降低企业人力成本支出。

       范例

  2019薪酬体系设计方案

  目 录

  第一章 总则3

  一、薪酬设计思路3

  1、薪酬战略定位3

  2、薪酬设计原则3

  二、薪酬管理模式3

  P1:以市场为导向(Price)3

  P2:以岗位为导向(Position)3

  P3:以技能为导向(Person)4

  P4:以业绩为导向(Performance)4

  第二章 薪酬调查4

  一、薪酬市场调查结果4

  二、公司内部薪酬现状5

  1、原薪资结构5

  2、现行薪资区间分布6

  三、薪酬调查分析6

  1、通过市场薪酬调查6

  2、通过公司内部薪酬调查6

  四、改进方法7

  第三章 薪酬设计方案8

  一、薪酬结构8

  1、职能序列8

  2、技术序列8

  3、销售序列9

  二、薪酬要素与释义9

  三、岗位工资设计方案10

  1、岗位价值评估的目的10

  2、岗位价值评估的原则与特点10

  3、岗位价值评估的方法与步骤10

  4、岗位价值评估结果11

  5、薪级表建立12

  6、标准工资的测算13

  四、绩效工资设计方案13

  1、绩效工资的评定范围与岗位分类13

  2、各序列绩效评定方法14

  五、考勤工资24

  1、考勤范围24

  2、评分标准24

  3、处罚级别25

  4、管理规定25

  六、工龄工资26

  七、补助26

  八、项目奖金27

  九、年终奖金28

  1、提取办法28

  2、分配方案29

  3、管理规定31

  十、效益提成31

  十一、保险福利31

  1、社会保险31

  2、带薪旅游32

  3、节假日福利32

  4、免费体检32

  5、优才计划32

  第四章 调整与晋升33

  1、调整范围33

  2、调整幅度33

  3、调整方案34

  4、职位晋升机制34

  5、调整与晋升评定周期35

  6、管理规定35

  第五章 试用期薪酬设计35

  第六章 考评人员管理36

  一、包含主观评分的项目36

  二、评分梯次36

  三、评分要求36

  四、绩效面谈39

  第一章 总则

  一、薪酬设计思路

  1、薪酬战略定位

  为保证公司人才的稳定性与合理的流动率,整体收入水平趋于市场行情50-75分位以上,对于关键性稀缺人才达到90分位为以上,居中上游水平,具有较强的外部竞争力,基本属于市场领先型薪酬战略。

  2、薪酬设计原则

  (1)效益优先。员工的工作内容、指标要以公司规划目标分解为导向,员工的收入水平要以公司盈利目标达成为前提;

  (2)兼顾公平。员工的收入与个人业绩和综合素质全面挂钩,公平公开,差距合理,并形成规范制度,避免人为因素主导薪资区分;

  (3)激励机制。引入多元化的激励模式,充分利用薪酬杠杆调节,上升空间大而广,调动员工潜能与工作热情。

  二、薪酬管理模式

  为遵循公司薪酬设计的三项原则,采用能挖掘员工内在潜力与行为的4P模式,以满足员工多层次需求,同时有利于实现公司战略目标。

  P1:以市场为导向(Price)

  公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据公司经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等适时调整,能动的适应公司发展和人力资源开发的需要,保持薪酬体系的动态涨跌,促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。

  P2:以岗位为导向(Position)

  做好岗位评价,将岗位科学分级分等,用数据量化岗位的价值和贡献度,推动公平有效的岗位评估体系建设

  P3:以技能为导向(Person)

  将员工的能力和岗位适度与薪酬挂钩,开辟员工横向发展跑道,满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求,推动“固定岗位可变薪资”的宽带薪酬机制建设

  P4:以业绩为导向(Performance)

  严格执行“按贡献分配”,用结果和实力说话,将个人收入与个人业绩全面挂钩,推动能者多得的绩效管理体制建设

  第二章 薪酬调查

  一、薪酬市场调查结果

  二、公司内部薪酬现状

  1、原薪资结构

  (1)确定标准档案工资

  (2)工资构成:工龄工资+绩效工资+应付工资(包含基本工资+补助)+全勤奖-代扣费用

  2、现行薪资区间分布


  三、薪酬调查分析

  1、通过市场薪酬调查

  (1) 明确公司的运营战略将技术与销售放在至关重要的位置,薪酬战略定位于市场行情的高分位水平;

  (2) 我公司绝大部分岗位在包头地区民营企业中市场竞争力较强,关键岗位人才稳定性较好;

  (3)线形图个别岗位(如销售部门或工程师等)处于较低水平点,是因为公司的取值是按照月薪*12的平均工资计算,未核算年终奖金。

  2、通过公司内部薪酬调查

  (1)工资总额包含了所有补助和全勤奖,且在基层档级的工资,补助+全勤奖占比几乎接近50%,不利于激励作用,而且付薪要素不明确;

  (2)工资(档案工资减去补助与全勤奖等)的额度参照市场价位偏低,结构分解以后,对于员工的稳定性和满意度均会有不小的影响;如下表(示例)


  (3)除个别极少数岗位额度突出,整体薪酬分布平均,未体现能力差异性;

  (4)工资的差异化主要依据工作表现与综合素质等主观判断,未形成体制化的评定标准,缺乏客观的考量与依据;

  (5)对于薪资或职位的晋升没有明确的渠道和方案,不利于员工的职业规划和公司用人的可持续发展;

  (6)薪资全额发放,没有衡量工作进度与质量的考核机制,目标不够明确,影响工作效率。

  四、改进方法

  1、建立科学合理的岗位价值评估体系,付薪要素明确,工资根据贡献价值和主观能动拉开梯次,客观公平,更具说服力;

  2、在工资结构上,大幅减少补助和全勤奖所占比例,仅作为额外福利和考勤约束的作用,比例平均控制在10%左右,且对于请假的扣款更加科学合理;

  3、薪酬结构调整后,工资额度可以与公司整体的薪酬战略定位保持一致;

  4、建立宽泛的薪资级别表,根据岗位评价的结果细化不同档级的工资额度;

  5、级别明确后,针对员工的个体表现,匹配岗位说明书的职责要求,可以定期进行薪资或职位的调整和晋级;

  6、提取一定比例作为绩效工资,将业务流程与核心职责发挥到高分位的水平,提高整体工作效率,同时将每期绩效的结果累积,为年度评定提供有力依据。

  第三章 薪酬设计方案

  一、薪酬结构

  特点:薪酬结构将标准工资拆分为基本工资、岗位工资、绩效工资,绩效工资按照工资总额的10%提取

  1、职能序列

  收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+年终奖金-代扣保险

  2、技术序列

  收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+项目奖金+年终奖金-代扣保险

  3、销售序列

  收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+效益提成+年终奖金-代扣保险

  二、薪酬要素与释义

  1、标准工资:包含基本工资、岗位工资、绩效工资

  A、基本工资:体现岗位基本保障的酬劳,参考我市最低工资标准确定

  B、岗位工资:作为薪酬结构中的变量,随标准工资的变化而变化

  C、绩效工资:作为浮动部分参与企业整体绩效管理,绩效比例相同

  2、考勤工资:针对员工迟到早退进行的评分制考核工资,用于对自律性的约束,占比小

  3、工龄工资:激励员工对企业的忠诚度,随着员工工龄的增长而增加

  4、补助:包括餐饮、交通补助,各岗位额度相当,无差异

  5、项目奖金:针对公司开展的盈利性项目,以项目取得的总收入为基数,为项目团队设立的专项奖金

  6、效益提成:针对与效益直接挂钩的业务人员在达到要求任务量时提取的佣金

  7、年终奖金:以一个自然年为周期,从公司取得营业收入的总额中抽拨一定比例作为基数,针对不同部门不同岗位的贡献程度与业绩大小,合理分配的奖金

  8、保险福利:企业按照国家规定为员工办理的社会保险福利,或根据业务经营状况增设的其他货币形式福利。

  另外,单独设立证书补贴(如安防证),即针对国家强制要求上岗必须考取证书的征用租赁费。

  三、标准工资设计方案

  1、岗位价值评估的目的

  (1)明确岗位的相对价值以及针对公司战略目标的整体贡献度,并据此建立岗位价值序列;

  (2)作为薪酬评定与竞聘上岗、逐级晋升的重要依据,从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径,便于员工理解公司的价值标准,引导员工朝更高的层次发展;

  (3)岗位评价的过程需要各部门参与,结果公开透明,可以使员工与管理者之间对于评价的看法保持一致,有利于消除薪酬构成方面不公平的因素,改善劳资关系。

  2、岗位价值评估的原则与特点

  (1)评价的是职位,而不是任职者本人

  (2)评估的是职位的状态,即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态

  (3)考虑职位上通常的情景,而非特殊情况

  (4)评估时,不考虑现有级别、工资级别、任职人的等级等

  (5)根据客观判断,避免对某些描述可能有的预先偏见

  3、岗位价值评估的方法与步骤

  (1)选定评估方法

  岗位评估方法众多,简单可以分为两大类,一类以是基于市场的评估方法,一类是基于工作内容的评估方法,从公司的实际情况出发,更需要明确每个岗位在公司的相对价值以及战略角色,所以我们采用基于工作内容的海氏评估体系,也称三要素评估法,岗位之间的工作内容千差万别,但任何工作职位都会存在普遍共性,因此,这套方法将纷繁复杂的付薪因素进一步抽象为具有普遍适用性的三种要素,即知识技能水平、解决问题的能力以及风险责任大小;

  (2)建立岗位说明书

  岗位说明书是做岗位价值评估的基础,非常重要,如果没有明确的岗位职责与要求描述,只能靠评价人的空想,那么岗位评分结果一定会大幅增加主观性;

  (3)成立评估小组

  本次评估是根据岗位的归属部门,与部门主管讨论核定后的评分结果,是从定性指标推向定量评分的过程;

  (4)形成岗位价值序列

  完成所有岗位评分后,将岗位得分降序排列,形成岗位价值序列,每个岗位的价值在公司整体序列的相对地位一目了然。

  4、岗位价值评估结果(示例)

xx公司2019薪酬设计方案

  5、薪级表建立

  (1)根据岗位价值评估结果,将岗位得分以不同的区间分为六档,每一档建立12个薪级

xx公司2019薪酬设计方案

  (2)宽带薪酬分布图(柱状图)(示例)

xx公司2019薪酬设计方案

  特点:依据岗位得分划分薪档区间

  充分体现宽泛上升空间的六条宽带

  宽带由低到高,重叠错落,坡度变陡,级差加大,表示上升程度越高,难度越大

  6、标准工资的测算

  (1)区间渗透度(示例)

xx公司2019薪酬设计方案

  (2)岗位标准工资与现行标准工资对比分析

  岗位标准工资-个人现行标准工资,

  差距在正200以内,基本匹配;

  差距在正200-500,基本匹配,但有一定上升空间;

  差距在正500-1000以上,上升空间很大,需要不断提升个人技能和业绩水平

  相反,如果在负值范围,也将处于不够匹配甚至需要下调工资和薪档甚至辞退的处理

  问题讨论:

  四、绩效工资设计方案

  1、绩效工资的评定范围与岗位分类

  (1)绩效工资在我公司实行全员参与评定

  (2)岗位序列

  职能序列类岗位

  涉及部门:行政人事部、财务部

  现有岗位:行政主管、人资主管、会计、出纳

  技术序列类岗位

  涉及部门:技术部(硬件小组、软件小组)

  现有岗位:开发工程师(包括软硬件)、助理工程师、技术员、技术助理

  销售序列类岗位

  涉及部门:销售部

  现有岗位:销售部经理、经理助理、销售代表、销售文案

  2、各序列绩效评定方法

  (1)所有序列岗位的绩效考核均实行季度发放,绩效工资基数=工资总额*10%

  (2)所有序列岗位的季度绩效考核均与年度评定深入挂钩,重视日常工作表现的量化积累

  (3)所有序列岗位的季度绩效得分对应的绩效系数均采用下表:

xx公司2019薪酬设计方案

  (4)所有序列岗位季度绩效工资=月工资总额*10%*3*个人绩效系数

  (5)职能序列岗位绩效工资

  职能岗位的工作较琐碎与繁杂,且重复性和服务性较强,主要考察岗位人员的工作能动性与质量效果,所以统一采取“月度考核,季度发放”的方式,同时采用“岗位工作量化“”360度考评”模式进行,具体如下:

  j 岗位工作量化,即通过季度初公司下达的任务目标分解后,个人结合实际作出详细月工作计划,考评人员跟踪岗位完成工作质量与进度,从而进行量化表评分,每月一次。

  例如:行政主管某月量化考核套表:

  表一:上交x月工作计划

xx公司2019薪酬设计方案

  表二:行政主管关键任务考核表

xx公司2019薪酬设计方案

  k 360度考评模式,即通过被考核员工的上级、下级、平级(部门内外)、客户等进行综合评分,每季度一次。例如:行政主管的360度考评表

xx公司2019薪酬设计方案

  完成后,将工作量化表以平均 权重汇总为季度分数,占比80%,360度考评占比20%,加权后得季度绩效总分,按照对应系数表得出个人绩效系数,继而测算得出季度绩效工资。

  (6)技术序列绩效工资

  技术岗位专业技能要求高,职能责任相对小,工作见效周期长,主要考察岗位人员的专业技能掌握程度、工作完成效率与质量以及团队协作精神等。本方案建议采取“季度考核,季度发放”,同时仅采用“KPI量化考核”模式进行考核,不同于职能序列的,在于不需要每个岗位提交工作计划,而只根据公司规划分解目标后,设定不同维度和量化指标进行考核。

  五、考勤工资

  1、考勤范围

xx公司2019薪酬设计方案

  2、评分标准

  考勤工资的计算采取评分制,由人事部门根据日考勤分数,累加进行每月的评分,具体如下:

xx公司2019薪酬设计方案xx公司2019薪酬设计方案

  4、管理规定

  Ø 工作期间因私人原因外出,半小时以上须填写请假单,半小时以上不足一小时按照一小时计算,以此类推,计入请假次数,请假工资按小时工资扣除;

  Ø 因私人原因需要晚到或提前下班,可提前告知考勤负责人和部门主管,按照相应的时间,半小时以内参照考勤评分表”以迟到和早退计分,半小时以上须填写请假单,半小时以上不足一小时按照一小时计算,以此类推,计入请假次数,请假工资按小时工资扣除。

  Ø 旷工半日,扣发1日工资,记旷工1次;

  Ø 旷工半日以上至1日,扣发2日工资,记旷工2次,以此类推;

  Ø 迟到或早退1小时以上至半日,按照旷工半日处理;

  Ø 迟到或早退半日至1日,按照旷工1日处理,以此类推;

  Ø 累计旷工3次或3日及以上,属严重违纪,解除劳动关系。

  Ø 行政人事部每月初完成考勤工资的核算后,将相应考勤处罚予以公示;

  Ø 两次提醒记一次警告,两次警告记一次通报批评,两次通报批评,记一次书面警告,按照次数累加;

  Ø 年度累计书面警告2次,360度考评的考勤分数全部扣除;

  Ø 年度累计书面警告3次,取消年终奖和薪资调整当中的360度考评资格;

  Ø 年度累计书面警告4次,取消年终奖评定资格,同时取消年度薪资调整当中的360度与岗位适度考评资格;

  Ø 年度累计书面警告5次以上,属于严重违纪,同时取消年终奖与薪资调整资格以及职位晋升资格,并酌情下调岗位工资或解除劳动关系;

  Ø 年度内病事假超过30次(或满15天),年终奖和薪资调升幅度按50%执行,超过50次(或满30天)不参与年终奖和薪资调升并酌情下调工资;

  Ø 参与公司项目的成员,在项目运作期间,不得随意请假,请假超过项目运作周期20%的工作日且影响整体项目进度和质量,项目奖金按照50%计发,超过50%且影响整体项目进度和质量,不计发项目奖金;

  Ø 全年无任何扣分与缺勤,给予一次性奖励1000元。

  六、工龄工资

  1、根据员工在公司工作的年限设定,用以激励员工在公司劳动贡献程度和工作经验增长的价值体现,工龄工资只考虑工作年份,所以“一视同仁”,作为薪资结构组合中微小但不可或缺的一部分;

  2、规定入职满一年的员工可享受50元/年累加的工龄工资,上不封顶,工龄工资的发放在满一年后的对应入职月份的次月执行;

  七、补助

  1、补助津贴是公司考虑到员工由于工作原因而产生的额外生活支出,一方面可以作为公司的福利提高员工的积极性,另一方面核算方式有别于工资体系,且公司可以另行政策,灵活掌握;

  2、于员工而言,发布薪资结构时,员工看到除工资提成外,还有若干项的补助津贴,可以吸引眼球,在公司人文管理和正规待遇方面起到积极的宣传作用,更有利于招聘工作的实施与开展;

  3、根据公司当前运营情况,补助暂时设立餐补+车补20元/天,按照当月的应出勤天数予以发放,无等级差别。

  八、项目奖金

  本方案仅用于参考使用,不强制执行,以部门意见为主

  1、针对公司开展的盈利性项目需求,设定项目周期与阶段性目标,同时抽调与项目职责匹配的人员,成立项目组,任命项目组长;

  2、根据项目完成情况,以项目总收入为基数,抽拨一定比例作为奖励项目组成员的项目奖金

  3、目前公司主要以技术项目为主,因此参与评定的人员基本归属于技术部门

  4、项目奖金分配方案

  公司之前的项目奖金由项目组长自行分配,本次方案也以项目组长为主导,同时提供建议性的方案

  (1)确定项目组长奖金比例

  (2)项目成员奖金总额=项目奖金总额-项目组长奖金

  (3)将参考项目的成员在季度量化考核表中“项目参与”指标得分汇总平均分数,作为项目奖金评定参数之一,占比60%

  (4)项目组长根据员工项目期间的表现情况自行裁定评分,占比40%

  某项目成员评分表参考如下:

xx公司2019薪酬设计方案

  九、年终奖金

  本方案仅作为销售部与职能部门奖金发放的依据,技术部的年终奖金自行裁定

  1、提取办法

  (1)公司根据年度销售总收入与回款率,抽拨一定比例作为年终发放的“公司奖金总额”;

  (2)根据各部门的职责体现与贡献程度,分别向部门分配“部门奖金总额”;

  (3)各部门根据员工的工作表现与贡献程度并结合员工当年个人绩效系数评定情况,合理分配个人年终奖金。

  2、分配方案(“360度考评“结合”季度绩效“加权得分进行评比)

  部门年终奖金发放比例由公司高层会议讨论决定

  个人年终奖金发放比例参考如下方案:

  (1) 以年终360度考评方式得出年度评定分数,占比40%

xx公司2019薪酬设计方案

  (2) 以每一期绩效考核分数加权汇总得出绩效分数,占比60%

  例如某行政人事专员年度360评定分数为70分,则年终得分如下图所示:

xx公司2019薪酬设计方案

  (3)测算规定:各部门独立确定岗位绩效系数,继而确定岗位奖金基数,

  岗位基数=部门奖金总额*岗位绩效系数

  最后得分,确定个人年终绩效系数(与季度个人绩效系数一致),如下表

xx公司2019薪酬设计方案

  通过如下公式确定员工个人年终奖金额度

  个人年终奖=部门奖金总额*岗位奖金系数*个人年终绩效系数

  例如某部门奖金总额为20000元,该员工的个人年终绩效系数为0.7,则上述销售代表的个人年终奖=20000*0.13*0.7=1820元

  如果

  <个人绩效*绩效个数,出现部门奖金存在剩余额的情况,由部门主管自行分配余额并向人事部门备案最终个人年终奖金额度以及分配方案。

  3、管理规定

  (1)年度累计书面警告2次,360度考评的考勤分数全部扣除;

  (2)年度累计书面警告3次,取消360度考评资格,占比40%;

  (3)年度累计书面警告4次,取消年终奖评定资格;

  (4)年度累计书面警告5次以上,取消年终奖评定资格,并酌情下调岗位工资或解除劳动关系;

  (5)年度内病事假超过30次(或满15天),年终奖按50%执行,超过50次(或满30天)不参与年终奖评定并酌情下调工资;

  (6)财务部不涉及年终奖评定

  以上情况若并列出现,则取上限累加执行。

  十、效益提成

  1. 按照销售部最终出台的政策确定

  2. 入职不满一年的员工不参与公司项目奖金分配

  十一、保险福利

  1、社会保险

  公司为保障员工的合法权益,按照规定为员工缴纳五险:养老保险、医疗险、生育险、失业险和工伤险,详细比例请见下表:

  社会保险分配比例明细表

xx公司2019薪酬设计方案

  注:保险个人缴纳部分由公司从每月工资中代扣。

  2、带薪旅游

  工龄满一年员工可享受5天带薪年假,公司给予每年一次带薪旅游,工龄满五年的员工,带薪旅游可以携带家属参加,带薪旅游的天数冲抵带薪年假天数。

  除长途旅游外,公司会不定期组织员工进行短途的郊游聚餐、健身娱乐等活动。

  3、节假日福利

  逢年过节时,公司为员工发放节假日福利,由行政人事部统计享受福利人员名单并上报总经理签批,行政人事部负责福利的采购及发放。

  4、免费体检

  为保障员工身体健康,构建和谐的企业环境,公司每年组织员工进行一次免费体检。(包括试用期的员工)

  5、优才计划

  为了吸引更多的优秀人才到本公司工作,公司本着对核心人才留人、用人原则,公司自2018年推行《国领优才计划》,目前优才计划为公司员工购买大额固定资产,提供无息贷款,申请人需具备以下几项条件:

  Ø 在本单位工作满2年;

  Ø 具备优秀个人能力和品德

  Ø 掌握核心技术或核心人脉资源,或其他方式能为公司创造效益

  Ø 研发和销售必须独立开发过成熟产品或独立开拓过客户

  Ø 适合本公司团队合作,无不良嗜好

  Ø 两年内工资及分红收入不低于每年10万

  Ø 无息贷款额度不超过30万,期限10年内且购买资产属于贷款本人。

  Ø 需本单位1-2员工提供个人担保

  第四章 调整与晋升

  1、调整范围

  公司根据年度运营与效益增长情况,对于表现优秀,贡献度高且稳定性强的员工给予不同程度的薪资上浮机会;

  对于多次考核后,绩效系数过低,表现不佳,且工作态度与积极性低下的员工给予不同程度的薪资下调处理;

  调整范围涉及公司全体员工,包括中层管理人员;

  薪资调整到一定幅度可以做相应的职位晋升或降级

  2、调整幅度

  根据评定方案,分5%、10%、15%、20%四个等级的比例进行上浮或下调

  3、调整方案

  (1)以薪酬的区间渗透度(见第三章第2条)为标准,以岗位说明书为依据,做岗位适度打分

  (2)考评方式以每季度个人绩效得分结果结合岗位适度评分与360度评分结果确定最后得分

  j 年度每期个人绩效得分(见“绩效工资”章节)之间,可以平均分配比重,也可以根据公司经营目标要求设置四项不同比重,加权汇总得出年度绩效分数,占比50%;

  k 岗位适度评分用以考量员工与该岗位说明书的匹配度,占比30%

  l 360度考评(或员工满意度)即通过被考核员工的上级、下级、平级(部门内外)、客户等综合评分,占比20%

  最后评分直接参与薪资调整,对应关系表如下

xx公司2019薪酬设计方案

  注:调增的最大幅度不得超过岗位对应的宽带上限

  m业务人员除参考上述调整规定,主要根据业绩提升标准工资(见《效益提成》条款)

  4、职位晋升机制

  在整体岗位工资到绩效与年终评定方案已经比较成熟的基础上,职位的晋升方案可以参照薪资调整的方案进行,但是比重需要调整:年度绩效占比30%,岗位适度占比50%,360考评占比20%(其中也需要考虑员工个人申请内容的权重)

  5、调整与晋升评定周期

  因为需要参考一个年度的跟踪数据,所以原则上规定每年给一次调整薪资或职位的机会,但不排除出现成长迅速,表现极其突出或绩效产出过于低下的情况,可以临时出方案,做调整。

  6、管理规定

  1、年度内累计书面警告2次,360度考评的考勤分数全部扣除;

  2、年度内累计书面警告3次,取消360度考评资格,占比20%;

  3、年度内累计书面警告4次,取消360度与岗位适度考评资格,合计占比50%;

  4、年度内累计书面警告5次以上,取消年度薪资调升资格与职位晋升资格,并酌情下调岗位工资或解除劳动关系;

  5、年度内病事假超过30次(或满15天),年终奖与薪资调整按50%执行,超过50次(或满30天)不参与年终奖评定和薪资调整并酌情下调工资;

  7、销售人员的当年任务量未达成,不予上调或最大调整幅度为5%

  以上情况若并列出现,则取上限累加执行。

  第五章 试用期薪酬设计

  一、试用期限一律规定三个月转正,依照公司规定办理转正考核手续;

  二、试用期的薪酬,基本遵循2000-2500的工资;

  三、设计方案

  1、试用期员工的薪资实际测算以面试结果为准,同时实行无薪试岗期五天,在试用期间分1-3个阶段考核,根据考核分数和情况,可以在试用期间进行薪资的调整,或根据优秀程度酌情进行提前转正或终止试岗。

  2、试用期员工申请转正后,人事部门要进行转正考核,结合试用期工作考核分数与岗位适度分值,试用期工作占比55%,岗位适度占比45%。

  四、试用期员工暂不涉及绩效工资。

  第六章 考评人员管理

  一、包含主观评分的项目

  1、工作量化考核表

  2、KPI关键绩效考核表

  3、项目奖金分配评分表

  4、360度考评表

  5、岗位适度评分表

  6、试用期考核评分表

  二、评分梯次

  1、一般职员的评分以部门领导为主,人事负责监督审核;

  2、中层管理员工以总经理或直接下级评分为主,人事负责监督审核;

  三、评分要求

  1、凡是参与评分的人员,必须严谨客观运用评分权利,根据评分事项,客观全面考察被评人员的考核点,避免出现以下人为偏差:

  Ø 晕轮效应(即在考评中,因考评者非常关注某一个特征而掩蔽甚至殃及其他项目的分数)

  Ø 居中趋势(即考评者未明确标准或出于平均心理,打分结果普遍均衡,无法体现差异)、

  Ø 宽厚或苛严误差(即以主观意念出发,评分过于宽松的老好人现象或过于苛刻造成积极性受挫甚至组织涣散的误差)

  Ø 个人偏见(完全根据个人喜好评分)

  Ø 近期行为偏见(即没有通观整个考评周期,而已最近的表现作为主要依据的“以偏概全”偏差)

  Ø 我同心理(与考评者本人相近的给予高分处理的偏差)

  2、凡是参与评分的人员,必须有客观的考评依据,例如可以采取如下记录方法(不限于):

  工作记录法:注重日常工作的积累和记录,作为阶段性考核的详实依据

  面谈法:通过与考评人员的工作面谈,形成对考评人员综合素质与表达能力的客观印象

  关键事件记录法:通过对考评人员在一些关键事件当中体现的处理问题能力给予客观记录,作为考评依据。

  记录表举例:表一:普通员工工作表现记录表(可以以周或月为考评周期)

  姓名_______________部门_____________ 2019年 月 日— 月 日 编号:___________

xx公司2019薪酬设计方案

  表二:某中层部门经理的月度工作考评表(考评周期以月或季度为主)

  姓名___________部门__________ 职位 任职时间: 2019年 月 日

  考评周期 2019年 月 日—2019年 月 日 编号:___________

xx公司2019薪酬设计方案

  上表的评分人同时可以按具体情况插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说明

  日常工作记录或考评是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评,为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据,避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差,从而维护整个考评的客观性和公正性。

  4、其他管理要求

  在每个项目的评分过程中,普遍以上级评分为主导,因此,除了日常工作记录积累外,上

  级应对下级履行辅助指导职责,例如:

  (1)落实日常工作辅导

  (2)懂得如何收集、记录并分析绩效问题

  (3)协助部属克服障碍

  (4)注意管理的方式方法,纠正部属错误

  (5)严格贯彻要求与追踪执行状况

  (6)不吝啬给予赞美与激励

  四、绩效面谈

  1、绩效面谈是指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。目的是透过双向沟通,共同齐心协力的解决问题,让部属工作绩效更好,让组织的发展更健全。

  2、绩效面谈的注意事项

  (1)以补强教导功能为目的

  (2)针对特定事件具体而明确

  (3)切不可置身事外

  (4)积极的聆听

  (5)不要拿他与其他部属相比较

  (6)成功与失败的回馈并重

  (7)注意说话技巧与态度,不可讽刺威胁

  (8)遵循认同情感、鼓励发言、了解想法、发问、告知、指导、批评自上而下,逐步导出的环节与流程。

  总之,被评人必须认真履行工作职责,发挥个人潜能,以积极的心态投入工作并提高工作效率,考评人必须严谨客观的根据考评事项进行评分。

  被评人要对个人工作表现的结果负责,考评人要对评分结果负责。

  人事部门有权依据上述考评方法对考评人的日常工作记录表进行抽查与核对,如果出现因过于主观或假公济私的评分现象导致结果明显缺失公平性,并对被评人应得利益造成严重侵害,人事部门有权据实上报公司进行重新评定,并由评分人承担相应责任。

  本方案需经公司中高层会议讨论通过,相应的绩效考核管理办法和细则由行政人事部根据方案统一起草,整体的薪酬绩效体系管理文件于2019年1月正式下发执行。

  行政人事部 2018年12月30日

  评定方式总结:

  标准工资:按照岗位评价确定总额

  基本工资:按照当地标准确定

  绩效工资:

  职能序列——量化考核+360季度考评

  技术序列——KPI量化考核+行为评价(是否需要加入行为评价,待讨论)

  销售序列——KPI量化考核

  岗位工资:标准工资-基本工资-绩效工资

  项目奖金:项目组 ——自行裁定

  年终奖金:技术部 ——自行裁定

  其他部门——季度绩效结果汇总评分60+360年度考评40

  薪资调整:季度绩效结果汇总评分50%+岗位适度30%+360度考评20%

  职位晋升:季度绩效结果汇总评分30%+岗位适度50%+360度考评20%


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标签: 薪酬体系

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