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薪酬体系设计如何做好?

阅读 82 0 2019-10-17 11:21 分享到:

     一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系,合理的薪酬体系的设计可以补充和增强其他人力资源管理系统的作用,如人员选拔、培训和绩效评价等。

       企业在进行薪酬体系设计时,必须在遵循一定原则的基础上,对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析,这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。今天我们着重来说一下薪酬体系如何设计的几个重要方法和思路。

    几个重要的方法与思路

  一、 明确薪酬策略很重要

  人力部门负责人在着手进行薪酬设计工作之前,一定要和高层领导进行一次深入的沟通和交流。一方面摸清领导此次薪酬体系优化中要达成的成果及目的,结合沟通提前预测可能会产生的问题和阻力,甚至要了解高层管理者对薪酬改革的决心、能接受的成本等等。

  在此基础之上明确薪酬策略,包括薪酬总成本、薪酬的外部竞争策略、薪酬水平、薪酬结构策略并得到领导的确认,这一点尤其重要。

 在充分考虑战略和文化的前提下,结合领导的薪酬体系优化建设目的,这样的薪酬策略更容易被领导所接受,更容易获得支持,也在薪酬体系设计之初防止薪酬体系设计成果无法落地,在档案室中吃灰。

薪酬体系

二、 岗位序列划分及岗位等级设计

  在该阶段,首先应对岗位结合公司的组织架构进行岗位序列的划分。举例来说:房企可划分为管理序列、业务序列、投资序列、融资序列等等,并在此基础之上进行岗位等级体系的设计。

  该阶段较为重要。因为该部分内容几乎是后期薪酬体系设计的框架,也是岗位价值评估的前提。该阶段需要充分考虑公司的情况进行设计,薪酬带宽和薪酬等级是多少,对于公司来讲是比较可操作的。

  该部分需要浪费人力人员无数的脑细胞:等级越多,薪酬管理制度和规范要求越明确,但容易导致机械化;等级越少,相应的灵活性也越高,但容易使薪酬管理失去控制。房企可适当结合市场上其他相似标杆企业的等级设置进行薪酬等级划分。

  三、 岗位价值评估

  岗位价值评估,是指在工作分析的基础上,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价 ,以确定岗位在组织中的相对价值。岗位价值评估主要是为了评出不同岗位在企业里的相对价值大小。

  企业付薪一般都遵循(3P+1M)的模型:即为岗位价值付薪(position)、为个人能力付薪(person)、为绩效付薪(performance)与保持外部市场竞争性(market)相结合的方式。为岗位价值付薪即岗位价值越高,薪酬水平越高;这是保障薪酬体系内部公平性的基本的点。因此岗位价值评估这一动作就显得及其重要。

  岗位价值评估工具可根据房企的实际情况进行选择。在此基础之上,岗位价值评估不应该是人力部门自己的工作,应该是各个部门的负责人共同参与的工作。各方负责人要坐在一起对现有的岗位或者岗位序列进行打分,进行碰撞,以抚平内部各个部门对不同岗位的价值争议。确保在岗位价值评估建立在企业价值链及岗位分析工作的基础之上进行,并尽量减少内部不公平感和阻力。

 四、外部薪酬调查

  在做薪酬体系的时候,最好要参考外部的岗位市场价格,这样即确保能了解同行业的薪酬情况,保持竞争力,另一方面也可在一定程度上节省薪酬成本。在做外部薪酬调查的过程中,最好购买专业的第三方薪酬数据报告,这样一方面可对薪酬策略的制定提供更完整的数据,另一方面也节省了数据搜集和分析的时间,提高了数据的准确度和完整度,提高了对标的精准性。

  因为专业的第三方薪酬数据一般会包含基本薪酬(即固定薪酬)、综合薪酬和企业对这个岗位的付薪成本的数据对比,同时会提供固浮比例,福利对比等数据对比,对于房企制定薪酬策略(领先型薪酬策略、市场追随性策略、滞后性薪酬策略和混合型薪酬策略)提供一个明确的数据对标。

 五、 薪酬定位及薪酬结构设计

  该阶段实际上是薪酬策略落地的重要步骤之一。薪酬定位,实际上是在薪酬策略的指导下进行外部薪酬数据的对标。以前述例子中的房企为例,该房企遵从的是狼性文化,执行的是领先型的薪酬策略,那么公司所有序列的岗位都对标市场上75分位,来保障自己的人才竞争优势;而某房企则采取的是混合型的薪酬策略,为了保障自己在关键人才方面的竞争优势,该房企采取非关键岗位对标市场50分位,而在关键岗位上则对标市场80-90分位等等。

  在进行薪酬定位后,须进行固浮比的划分。该部分须根据岗位职责不同以及层级不同进行有针对的划分。例如:运营序列及人力、行政等序列的固定薪酬占比较高;营销序列浮动薪酬的占比可适当调高;基层的岗位的固定薪酬占比可设置较高些;高层管理层的浮动薪酬比例可设置的高些。

 六、薪级薪档表

  到了该阶段,就已经到了薪酬成果输出的阶段了。薪级薪档表是在前述岗位等级的基础之上,针对每一个岗位需要多少个薪档进行思考和设计,最终形成的针对每个等级的薪酬水平表格。

  大多数情况下,企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的,尤其是对于中层以下的职位。主要原因在于需要提高薪酬的激励性,具体表现在两个方面,一是避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长局限;二是为被晋升者(绩效优秀者)提供了更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激励。在房企的薪酬体系设计中,建议可采取适度重叠的形式进行薪档设计。

 7. 薪酬套改及薪酬测算

  当薪酬体系设计走到该步骤时,薪酬体系设计几乎就成功了一半儿,剩下的一半儿就在于该阶段薪酬体系能成功落地的操作了。该阶段首先要将员工薪酬套入新的薪酬体系中,该动作被称为薪酬套改。常规的薪酬套改分两步走。

  第一步,根据新体系所确定的岗位等级确定薪级;第二步,考虑到员工的接受程度,一般按照就近向上原则确定新体系下的薪档。员工薪资超过所在薪级的最高档时,按最高档执行;员工薪资低于所在薪级的最低档,按最低档执行。

  薪酬套档工作结束后,就需要进行薪酬测算了。薪酬测算也是非常重要的步骤,因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。作为管理者,要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。而HR就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上,这种评估和调整常要进行多次,才能形成最终方案。

 8. 薪酬管理制度确定

  该阶段是为保障薪酬体系落地的配套支持制度。莫要忽略了这一步,这将是知道未来薪酬体系执行的重要制度文件。

  希望此篇文章能为正在为薪酬体系优化而头疼的企业提供些指路明灯。

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标签: 薪酬体系,薪酬管理

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