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胜任力不可不知的六大关键点

阅读 79 0 2019-09-16 15:41 分享到:

  在麦克利兰最初的分析框架中,胜任力是一个统合的概念,是“与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机”(McClelland, 1973)。这一突破性创见很快得到了学术界的普遍认可,成为心理学、人力资源管理、教育学等领域的研究热点之一。与此同时,胜任力也逐渐风靡整个企业界,在美国掀起了一场“胜任力运动”(Competency Movement),并迅速扩展到全世界,英国、加拿大、日本等发达国家纷纷效仿,在企业人力资源管理实践中广泛应用。麦克利兰也创立McBer公司,并终身致力于为企业、政府机构和其他专业组织提供与胜任力相关的咨询和应用服务。

  自胜任力概念提出以来,众多专家学者进一步深入和完善胜任力的概念及其相关的术语含义,从不同角度提出胜任力的定义。

  众多不同的定义、观点,揭示出胜任力研究领域长期以来存在的两种研究流派:一种流派认为,胜任力是潜在的、持久的个人特征,即人“是什么”;另一种流派则认为,胜任力是个体的相关行为表现,即人“做什么”。并由此引发了一系列认识上的争议,如:胜任力是先天决定的,还是环境影响的;是不可变的,还是可以改变的;潜在特质和工作技能,究竟哪个部分才是决定工作绩效的因素?很多学者也对以McClelland及其同事Spencer、Boyatzis为代表的胜任力概念提出修正或批判。

  这种理解上的分歧和争议,恰恰表明了胜任力的吸引力所在,同时也体现了研究者们对胜任力概念理解上的不一致,以及由此导致实践中一些相互矛盾和偏差的做法。我们认为,理论是实践的重要依据,有时分歧和争论很大程度上应归结为对概念本身的理解尚不够透彻和准确,因此有必要重返概念本身,去深入探究和理解胜任力概念中的关键所在。

  我们认为,对胜任力概念的准确理解,至少应包括以下六个重要方面。

胜任力

  1胜任力界定在工作领域内

  胜任力自起源以来,有着非常明确的界定,就是对人在工作条件下所进行的分析,即要将工作做好所需要的特质是什么。所有讨论都是在工作情境这个框架下进行的。胜任力并不描述一个人所有的人格特质,而是希望预测跟工作绩效会有显著关联的关键因素。总的来看:(1)胜任力关注、预测的是工作绩效,而非与工作无关的其他领域的表现,如学业成就、生活成功等;由此,(2)胜任力不描述一个人所有的人格特质,而只是其中对于优秀工作绩效和一般工作绩效有区分效度的关键特质。

  例如,如何判断一个人的优点就肯定是一种优势,或者缺点就一定有待改进?有人可能有人缘而且喜欢和别人交流,而有人却是一个糟糕的谈判人员。但是,如果这些跟工作绩效都没有关联,那应该在何种程度上对它们加以考量呢?显然,擅长某种东西是必需的,但还不够,它必须对工作中的绩效有意义。在使员工和组织把重点放在影响工作绩效的技能、知识和个性特点方面,胜任力模型起着重要的作用。

  工作绩效理论发展,也会相应地促进胜任力研究的发展。工作绩效的分类、评估理论,会促使胜任力研究向更精细化、准确化的发展。例如,任务绩效和周边绩效理论的提出,会相应地引发胜任力模型的改进和分化,胜任力中的不同成分对不同种类工作绩效(如任务绩效、周边绩效)是否具有相同的预测力?工作绩效评估中如何剥离环境因素的影响?环境因素应作为干扰变量被排除,或是作为控制变量被引入模型,提出诸如“环境敏感性”之类的胜任特征?这些都是需要进一步研究的问题。

  2、胜任力与绩效必须有因果关系

  “特质论”和“行为论”两大阵营争论的焦点,归结起来,持行为论观点的人认为,行为独立于潜在特质。我们认为,胜任力是通过行为来评定的。用心理测量学的术语来说,行为是名义变量,胜任力是潜变量。但是,行为不应被狭义地理解为简单的观测到的举止,一个人所说、所做、所想,都是行为。甚至可以认为,驱动这种行为的内在原因更重要,内在原因是解释行为重复出现、并且随着情境发生调整的根本原因。例如,在麦克利兰外交官胜任力研究中,举过一个“在北非放映电影”的实例。

  我是在北非工作的一位文化事务官员。有一天我收到从华盛顿传来的指示,要求我必须播放一部影片。但是我了解这部影片中影射一位美国政治人物,为当地人士所不甚欢迎。我知道若是我真的照做,那么,过一天这个地方将被500位以上愤怒的左翼学生所烧毁。华盛顿当局认为这部影片非常棒,但是本地的人却会深觉这是一种侮辱。因此我必须想出到底应该如何播放这影片,让我们的大使可以回报华盛顿当局,我们已经照指示播出了,而且没有在这个国家触怒任何人的情感。后来,我想出一个两全其美的解决方案,就是在没有人可以出来活动的复活节当天播出。

  优秀的官员会想到在没有其他人在场的情况下先放映电影并作适当的删节。同样的行为,如果不去挖掘行为背后的思维和情感,就容易陷入到割裂论和表面化的错误推论模式。比如,假如这位外交官放电影背后的原因,只是因为他所接受过的培训中,培训老师刚好教过类似事件的处理方法,那么,当被访者面对其他情境不相似但却需要跨文化敏感性的事件时,就难以推断出他仍会做出恰当的处理。

  从特质与行为的关系看,特质引导行为,行为产生工作结果。整个程序是动机/特质——>行为——>结果,以成就动机为例(如图)。

关于胜任力,不可不知的六大关键点

  这个模式是我们理解胜任力的关键,也是我们在进行胜任力观察和评估时必须遵循的方法,即被访者(或被测者)的行为本身不构成独立的评价依据,而应探求引导行为的那些深层次特征。考察胜任力必须包含意图和行为两方面。一方面,意图是行为的动力和原因,不仅能产生充沛的行动力而导致结果,而且能使行为得以重复出现。例如,追求成功的动机,会变成引发持续学习、寻求知识的“源”动力。另一方面,行为中应包含意图,才能被认为是胜任力的表现。例如,“参加公司组织的培训”这个行为,如果不知道参加培训的意图,就无法考察被测者因此事展现的胜任力是什么,或许他只是借机逃避工作而想到培训课堂上放松放松。同样,不表现出行为的意图也不能构成胜任力。例如,我们在测评中经常会听到被测者自我陈述说非常渴求获得成功,但却没有为追求成功付出过相应的努力、表现出相关的行为。这样停留在“想要/渴望/希望”的“单纯”的意图本身,也不是胜任力,“想”和“做”应当同时出现。

  这也是大多数行为抨击胜任力模型的“行为学派”研究者们所忽略或误解的关键。他们的立论依据是,潜在特质到工作结果之间有着复杂关系,而情境作为一个强变量干扰着特质的表达,也就是说,组织是一个强环境,在这个环境中,个体的行为更多地受到环境影响,而不受控于特质。但是,如前文所述,胜任力是专注于研究工作情境下、与工作绩效构成因果关系的那些特质,界定很清楚,是工作情境。

  一般而言,胜任特征都是组织所需要和赞许的正向特征,它们的表现和呈现,正是组织所欢迎和强化的。那么,在组织环境中,这种行为表征只会增强,而不会弱化。因此,那种认为环境因素会干扰或弱化胜任力表现的观点,是有待商榷的。他们的观点无非可以归纳为两类:(1)不具备胜任特征,但却在行为上伪装为具有,即“无特征-有行为”模式;(2)具备胜任特征,但却在行为上假装为不具有,即“有特征-无行为”模式。我们可以详细地分析这两种观点:对于模式(1),前文已做过解释,不包含“意图”的行为不能确认为胜任力;对于模式(2),如果不是个体蓄意破坏或降低自己的工作绩效,也是不太可能出现的。麦克利兰开创的胜任力研究模式,与20世纪中期所流行的“领导特质论”本质的区别,就是“胜任力”包含了意图和行为两方面的内容。如果不能正确理解这两者的概念和关系,就容易出现偏差。胜任特征与行为的出现关系如下图。

  3理解潜在特质的稳定性和变异性

  胜任力是人员绩效最重要的基本要求。尽管我们追求人人平等,但同时也要承认,人各有别,每个人的才能各不相同,有些人在某些事情上比其他人有更多的才能。人的能力存在个体差异,主要表现在量、质、发展三方面:“量”体现了能力发展水平的差异,即同龄人之间在相同条件下,从事同类活动所表现出的效果差异;“质”体现了能力类型的差异,即认知过程中心理品质的不同,在完成同一任务时,不同人的知觉、记忆、言语、思维等有所差异;发展水平体现了能力表现时间的差异,即在不同生命周期,人的潜能表现出来的时间差异。

  胜任力的两大模型早已为人们所熟知:冰山模型和洋葱模型。我们认为,除进一步描述出胜任特征的层次关系外,两大模型实际上并没有本质的区别。

关于胜任力,不可不知的六大关键点

  来看模型的几大成分:

  (1)动机:指个体对某种事物持续渴望,进而付诸行动的念头。因此,动机“驱使并引导我们做抉择”,于是我们就会在众多目标或行动中心有所属并且坚定不移。例如,具有强烈成就动机的人,会一直不断地为自己设定具有挑战性的目标,并且持之以恒地去加以完成,并通过反馈机制不断寻找改善空间。

  (2)特质:指身体或心理的特性,或者对信息或情境的持续反应。“特质”是人格心理学的重要概念,在心理学中,特质论心理学家主要的兴趣在于测量“特质”——即行为、思想和情绪的习惯性模式。“特质”会影响行为,具有跨时间跨情境的相对稳定性,并且具有个体差异性。

  (3)自我概念:指个体关于自我的态度、价值及自我印象。自我概念是社会性和渐进性的过程,经由感知领域的不断同化和异化持续塑造而成。自我概念一经形成,有拒绝改变的倾向。例如,一个人的自我概念是“管理者”,他会自动存有想要影响他人的动机,他会学习各种管理相关的知识和技能,并且在情境中表现出管理他人的行为,也就是说,他总会使自己表现得尽可能地“像”一个管理者。

  (4)知识:指个体在特定领域的专业知识。例如,外科医生关于人体的神经及肌肉的专业知识,关于各种外科用药的知识。知识具有静态性、稳定性特点,只能探知一个人现在能力所及的范围,而无法预知未来可能达到的状况。

  我们认为,这里所称的知识,主要对应于一般意义上的“学术智力”,即“知道是什么”,具有以下特点:a、由他人系统提出,b、定义十分清楚,c、从一开始就提供了解决问题所需信息,d、仅有一个正确答案,并且也只能通过一种方法去获得,e、脱离个体日常生活,f、几乎没有个人内在利害关系。区别于心理学家Sternberg(1985)所提出的“内隐知识”,内隐知识用来描述不能明确教授,或者甚至不能言语表达,但却是个体适应环境必需的知识。内隐知识本质上是程序性的,与行为密切相关,是一种“知道怎么做”而非“知道是什么”的形式,在实践中指向个体有价值目标的达成,在低环境支持下获得,不能从其他人那里获得直接帮助,通常靠自己获得它。例如,知道如何去使他人相信自己的观点或产品,就不是那种能够被教授而是通过经验获得的知识。

  (5)技能:指个体能运用专业知识去解决实际中具体问题的能力。例如,一位外科医生会运用专业知识,完成一台外科手术。

  按照冰山模型和洋葱模型,知识和技能是看得见、表面的特性,自我概念、特质和动机,则是较隐藏、深层且位于人格中心的能力。动机和特质,在人格冰山的底层,难以探索与发展,自我概念介于知识与特质之间,态度与价值观可以借由训练、心理治疗和正向的发展经验来改变,但改变的时间可能较长也较困难。

  实践上,基于这一视角下的概念界定也引发了一些认识上的混淆,由于在胜任力实践中的不同应用所确定的胜任特征有所差异,例如,人员选拔中侧重于动机和特质,人员培训和开发中侧重于知识、技能,因此会导致实践中使用胜任力的标准没有一致性。我们认为,尽管一个人的内在性格特征在很大程度上是固定不变的,但是他的行为却可以被改变和指导。换句话说,让一个缺乏同理心的人变得会体谅别人是很难的一件事,对某些人来说甚至是不可能。但是,与同理心相关的行为,例如倾听顾客的需要或者去解除他们的顾虑,则可以通过培训与开发来培养。

  4、门槛性素质、鉴别性素质和变革性素质

  卓越的绩效水平,而非仅是达标的绩效水平,是大多数拥有基于胜任力系统的组织的目标。因此,胜任力特征在区分成就卓越者和绩效达标者时必须是有效的和可信的。按照胜任力的显现程度,胜任力模型应包含三种类型的胜任力:

  门槛性素质,即取得事业成功所必须具备的最基本的胜任力;

  鉴别性素质,即最能区分绩效优异者和普通者的胜任力;

  变革性素质,即管理者或员工一般比较缺乏的、有待提高的胜任力。

关于胜任力,不可不知的六大关键点

  门槛性素质是完成工作所需最低限度的能力,只能区分绩效合格和绩效不达标,但不能区分绩效优秀和绩效一般者。例如,销售人员的门槛性素质包括基本的营销知识、对产品的了解;财务人员的门槛性素质包括财务知识等。

  鉴别性素质是区分优秀绩效和一般绩效者的关键性因素。例如,成就动机用以区分表现优异和表现平平销售人员的差异性素质,成就动机高的销售人员会制定比公司所要求的目标还要高的行为标准,并且表现出相关的行为。

  变革性胜任素质体现了企业的一种牵引性,体现了组织、未来、行业发展对人员的期待,着眼点在未来。

  我们可以把工作的完成状态想象成一个连续体,从“刚刚知道怎么做”到“知道如何做得更好”,而“能够胜任这项工作”的状态处于这个连续体中的某一点。

关于胜任力,不可不知的六大关键点

  从门槛性素质和鉴别性素质的分析中,应该注意到以下几点:

  (1)门槛性素质是鉴别性素质的前提:门槛性素质并非不重要,它是任职者能够履行岗位职责、完成工作任务的基本能力条件,如果门槛性素质没有达标,谈论鉴别性素质是没有意义的;(2)鉴别性素质对门槛性素质具有促进作用:门槛性素质可以通过学习、培训在短期内得到提高和改善,鉴别性素质有助于门槛性素质的改进速度,如一个具有较高动机水平的人,能够有较高的学习积极性,创造各种条件学习;而具有较高的思维能力,则有助于快速掌握所需要的业务知识;(3)门槛性素质、鉴别性素质与工作绩效之间并非线性关系:门槛性素质达标后,继续的增长也只能使工作绩效维持在一般水平,即随着门槛性素质的提高,工作绩效会从不达标逐渐增长为达标,但当门槛性素质到达一定水平后,工作绩效与素质增长不再同步增长,即门槛性素质具有高原效应或平台效应;而鉴别性素质的增长或提高,则不易出现平台效应;(4)门槛性素质和鉴别性素质具有相对性和可转化性:随着绩效标准的不断提高或者效指标变化,卓越绩效的驱动因子也会发生变化。在组织不同的发展阶段,门槛性素质和鉴别性素质涵盖的内容会有所变化,且随着企业的发展、员工整体素质的提高,原来的鉴别性素质可能会转化为门槛性素质。

  5、企业文化的关键作用和情境的特异性

  按胜任力适应范围可将其分为专业技术胜任力、可迁移胜任力和通用胜任力三种类别。(1)专业技术胜任力:指某个特定角色和工作所需要的胜任力,是员工为完成职责在专业技能方面的要求。例如,软件开发人员的专业胜任力,是指其在计算机语言和软件工程方面的胜任力。(2)可迁移胜任力:是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所差异。例如,影响力、成就导向等。(3)通用胜任力:是指适用于公司全体员工的胜任力,它是公司企业价值观、文化及业务需求的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式。

  需要强调的是,与胜任力相关的恰当行为取决于企业文化。企业文化是指组织员工所共享的、关于什么是正确的或错误的行为方式的那些不言而喻的信念。胜任力的表现方式与企业独特的文化联系在一起,企业文化是组织价值观的具体体现,而价值观是管理决策的潜在基础。从实际意义上讲,“正确的”还是“错误的”行为在不同的企业文化中是有差异的。对于同样的工作,一个工作的胜任力模型不一定适合所有的公司文化,差异不在于胜任力的陈述或定义等方面,而在于胜任力如何在不同的组织文化、价值观或战略背景中成功表现出来。

  行为具有情境性,是组织成员默会的情景知识,所以每一个组织,行为是有不同表现的,这些行为在组织情景中被解读,才有组织绩效意义。一些胜任能力,例如专注于顾客或者解决问题的技能,在许多企业中是共同的,但是与这些胜任能力相关的行为表现,在不同企业之间却有很大的差别,同样,这些行为表现在同一企业的不同职位、不同工作及不同层级上,也是千差万别的。例如,成功的汽车销售行为就和药品销售行为有很大差别(尽管能力和个性特征可能是一样的)。在同一组织内,两份管理类的工作可能会面临不同的挑战,因而也就需要不同的技能。为使胜任能力模型尽可能有效,在开发时,就要明确地知道它所针对的具体职位。因此,胜任力模型一定要根据实际情况,基于高质量的研究,才会对企业真正有价值。

  6、胜任力模型明确了企业对标杆人才的定义

  根据人才的正态分布规律,在人群中,能够成为绩效优异的毕竟只是少数,大部分群体会集中在绩效一般的中间区。这是否意味着胜任力模型没有必要呢?实践中,胜任力模型在人力资源系统的每一个流程中都起着至关重要的作用,通过确定有效完成工作所需的胜任能力,组织可把员工甄选、培训与发展、绩效评估和继任计划系统的重点放在那些与高绩效最相关的行为上。从这个意义上看,胜任力模型给企业的人力资源能力管理提供了一个“抓手”。

  通过胜任力模型,组织对标杆人才进行了明确的定义,提供给组织一个人才管理的框架,描绘出工作的全面要求,确切传递给员工重要的信息,如本组织需要什么样的人、鼓励哪些才能、何种行为是组织所赞许和提倡的,使员工的行为符合组织战略及其价值观,使员工理解高层管理的意图,以及他们在各自的绩效中应该把重点置于何处。例如,基于胜任力的评估系统有助于把那些能够建立并且支持企业价值观(如团队协作、尊重他人、创新或主动)的员工,同那些在日常工作中从来没有展示任何支持这种价值观行为的员工区别开来。用这种方法,胜任力模型就把基本的战略和文化的一般信息变得明确而具体。

  综上所述,本文通过对胜任力研究发展和概念形成的梳理,对胜任力概念中一些容易发生理解偏差的关键点进行了分析和阐述。后续,我们将以系列文章专题呈现胜任力模型建模、评估以及胜任力模型在人力资源管理中的应用等。我们认为,胜任力概念和理论是实践应用的基础和前提,需要每一位HR工作者准确理解和清晰把握。

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