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高管人员薪酬设计方案

阅读 36 0 2019-09-11 15:00 分享到:

  说起薪酬,很多高管朋友们一定是五味杂陈,简直就是“说多了,都是泪啊”。

       高管,一般是指企业领导集体的核心成员,一般包括总经理、副总经理及相应主管部门的总监。他们的薪酬是企业盈利能力的风向标,薪酬是他们自身价值的体现。薪酬是企业与员工联系的纽带,双方除了薪酬,双方什么都不是。

  员工乙方付出劳动(体力、脑力),企业(主)付出薪酬,这是一种买卖和交换关系,从交换的本质上讲,除此之外,其他都是扯淡。大家可别以为我说的很生硬,从交换的角度上看,实际上薪酬的本质就是如此,这是冷冰冰的人力资源管理内核,而包裹在它外边那些战略与规划、招聘与配置、培训与开发、劳动关系与企业文化等,不过只是一层层外衣而已。

高管,薪酬,方案


  对于企业高管而言,薪酬具有非常高的敏感性,它刺激着企业与员工的神经,往大的说,这是企业的利润分配和经营成果分享,往小的说这是人工成本和管理的成本问题,薪酬关系着企业相关者的方方面面利益。企业为了吸引高管,就需要参与人才的争夺,薪酬是企业占领人才市场制高点的核心武器。另一方面,企业有没有较好的支付能力,这也是企业是否能够留着高管的决定性因素。

  薪酬对于高管而言,它不仅是企业付给自己的劳动报酬,更是企业对待自己的态度和工作方式、工作绩效的认同。高管们获得薪酬的方式,不仅会影响到工作质量、对顾客关注的程度,也会影响到高管的积极性、主动性,甚至会影响到他们与企业的合作关系。对于薪酬而言,因为利益的角度不同,企业与高管都有自己的看法差异,企业只愿意支付自己愿意付出的薪酬,高管则期待自己想要的那份薪水。

  对于企业高管而言,薪酬具有非常高的敏感性,它刺激着企业与员工的神经,往大的说,这是企业的利润分配和经营成果分享,往小的说这是人工成本和管理的成本问题,薪酬关系着企业相关者的方方面面利益。企业为了吸引高管,就需要参与人才的争夺,薪酬是企业占领人才市场制高点的核心武器。

  另一方面,企业有没有较好的支付能力,这也是企业是否能够留着高管的决定性因素。薪酬对于高管而言,它不仅是企业付给自己的劳动报酬,更是企业对待自己的态度和工作方式、工作绩效的认同。

  高管们获得薪酬的方式,不仅会影响到工作质量、对顾客关注的程度,也会影响到高管的积极性、主动性,甚至会影响到他们与企业的合作关系。对于薪酬而言,因为利益的角度不同,企业与高管都有自己的看法差异,企业只愿意支付自己愿意付出的薪酬,高管则期待自己想要的那份薪水。

  在图2中,高管与企业都有自己的薪酬坚持点,只有在双方重叠区才能找到双方共同接受的确定性薪酬范围。

  上面我们做了一些铺垫,对高管薪酬进行了简单的探讨。那么,我们究竟如何设计高管薪酬呢?建议从以下几个方案进行考量。

 1

  进行利润分享

  在设计高管薪酬时,要想寻觅到想要的高管、留住现有的高管,企业一定要学会利润分享,利润分享简单粗暴而直接,对于高管具有强大的激励性,通过合同约定的利润分享,紧紧地抓住双方需求——“利润”,高管创造了价值、“利益”给了企业,企业给予高薪价值分享、“滋润”了员工收入。这就是,企业在进行薪酬设计时候,如何突破企业薪酬上限、给予员工更大薪酬满足感,需要迫切考虑的问题?

  大家有没有想过一个问题,为什么企业赚不到钱?关键是钱没有分好,要么是企业舍不得拿出利润进行分享,要么是企业拿不出利润进行分享。

  如果一个企业没有利润分享的制度安排,能干的人、肯干的人发现再怎么努力都没有回报,他们要做的只有一个字——“混”,要么能混就混、混多久是多久,要么先混着、骑驴找马、迟早离开。如果是这样,企业最终留下来可能不是人才——种子,反而是“三才”——蠢材、庸才和懒才。

  对高管而言,利润分享薪酬=公司年度利润*分享比率。这里所说的公司年度利润,一般是指企业营收减掉费用(包含成本)后的那部分。那么,利润分享的比例怎么确定呢?建议设为企业净利润的10%左右,过高了可能影响到股东的利益分配和公司的发展需要,过低了则起不到激励作用。

  当然了,也可以在企业内形成若干个利润中心,实施利润分享计划,让员工成为虚拟合伙人,对每个业务单元设定利润分享比例。限于篇幅,关于具体的利润分配怎么设置,如何预防利润分配的弊端,将在后续文章中阐述,本次只是抛砖引玉。

 2

  年薪制探索

  高管的薪酬模式可以探索年薪制,年薪制=基本年薪+效益年薪,也可以是这样,年薪制=基本收入+效益收入。在这种模式下,可以派生出很多年薪模式:

  年薪=基本年薪+绩效年薪+超额利润奖金+福利+专项奖

  年薪=基本年薪+风险年薪+年功收入+特别年薪奖励

  年薪=基本年薪+增值年薪+奖励年薪

  年薪=基本年薪+风险年薪+重点目标责任年薪

  高管的企业年薪与企业经营效益紧密相关,让高管与公司结成利益共同体,在分享效益的同时,承担公司经营分享。

  在这里,需要重点进行说明,企业年薪并不是到了年底就自然拿到了,即使企业效益非常好,在年终结算薪酬的时候,也是要进行延期支付的。比如,有的企业在年薪合同中明确规定,高管的部分效益年薪需要购买本企业一定数量的股份,或者基本年薪加认股权。在使用年薪制这把“刀”的时候,千万不要做的过头,有的企业把普通管理人员也变成类似的高管的年薪制,这是不可取的。

  高管对高薪,高薪对高度责任,管理工具是不能够乱用的。有的企业的高管基本年薪也就十几万,也要搞年薪制,搞到最后,高管们在薪酬方面都没有“花头”,自然都溜走了、去做了“滑头”。

  举例:高管基本年薪收入=(0.4a1+0.6a2)*2*R

  其中:

  a1—本地区人均平均薪资的2倍;

  a2—本企业员工平均薪资的2倍;

  R—企业生产经营规模调节系数。

  企业高管基本年薪的确定相对比较简单,而效益年薪的确定就比较复杂,这是因为每个企业经营情况不同、所处的发展阶段不同。企业高管年薪取决于企业的经营成果,当企业达到企业的经营效益目标时,应该得到效益年薪。

  高管们的效益年薪随企业效益的增减,同高同低。在设定效益年薪时候,一般按照一个会计年度进行计算,在设计的时候可以参考以下几种模式:

  (1)高管年薪直接与企业经营效益挂钩,在企业完成年度经营指标时候,按照预先设定的分配比例进行兑现。

  (2)高管年薪与其个人绩效直接挂钩,完成的多,得到激励越多。

  (3)将企业效益年薪进行拆分,设定成多个效益指标进行考核,比如根据企业经营目标增值情况,设定一定比例的高管效益年薪。又比如,根据企业的外部市场环境的难易程度,设定一定比例的奖励年薪等。

  (4)将效益年薪设定为风险年薪,如有的企业规定:

  在年度经营指标完成率低于60%时,取消高管的效益年薪;

  在完成年度经营指标60—80%时,只能取得50%的效益年薪;

  在完成80-90%时,取得80%的效益年薪;

  在完成90-100%,取得100%效益年薪;

  每超额完成10%,在效益年薪的基础上再奖励2%,上不封顶。

  (5)在设定高管效益年薪时,可以考虑设置特别年薪或重点目标奖励,在企业经营目标连续超额完成或对未来企业经营发展产生积极影响的高管进行激励。

  (6)有的企业为了能够长期的留住高管,还将效益年薪与高管的个人资历挂钩,企业高管为企业奉献的时间越长、业绩越突出,获得的薪酬等级就越高。

  绩效配合:

  关于绩效的配合作用,在此不过多复述,请朋友们查阅本博士前期文章《绩效管理那点事》、《绩效管理三部曲》。

  在这里,本博士想提出一个观点,那就是高管的个人绩效必须与公司的整体绩效及他/她所率领的团队绩效相结合,常言道“独木难成林”,高管的优秀不在于个人,而在于他/她的整体团队成绩的优异。对高管的绩效考核除了设定绩效管理目标,还建议进行以下几点考量:

  (1)高管绩效考核侧重于考核高管对团队的导向行为,以及如何引导团队追求整体绩效的最优。

  (2)在考核高管的团队绩效同时,也要防止那些绩效投机分子“搭便车”,一旦“滥竽充数”者乘机进入,优秀成员的积极性就会受到打击,“大锅饭”现象要不得。

 3

  激励挂钩

  高管也是需要被管理的,在此务必把高管的激励提上日程。高管的激励,建议采用短期+长期相结合的办法进行。激励实际上一种可变薪酬,可短可长;不仅可以与个人业绩挂钩,也可以与团队业绩挂钩。

  (1)短期激励。

  可以采用一些特殊的激励政策,如每人季度的利润增加、成本节约、质量提升、产能释放、资产增值等都可以设置成一定激励政策,每个季度成本降低10%,就奖励高管每个季度最后一个月绩效的10%,这也是调动高管积极性的重要策略之一。

  (2)长期激励。

  如对一些高管或高级技术人员进行股权激励,达成一定阶段的经营目标,高管或高级技术人员就可以获得一定数量的股份和股权,一般有期股和期权两种激励手段。

  长期激励方法之一:

  高管期权激励(ESO)。

  对于高管授予期权,约定在一定时期,按照与企业约定的股票价格,买进公司一定数量的股份,在未来规定的时间段内售出赚取差价,这种按照事先约定的价格买进或卖出股票的的权利,就是期权。在国外,经理人薪资=基本工资+年度津贴/奖金+期权/业绩股。

  长期激励方法之二:

  高管期股设计。

  期股一般是指企业同高管协商确定某一阶段股票价格,高管在任期内以各种方式如个人贷款、出资、奖金转化等获取适当比例的股份,在未来兑现之前,只有分红等部分权利,而股权将在中长期才能进行出售。

  4

  期股的特点

  (1)当下购买,未来兑现;

  (2)获得方式多样:购买、赠予、奖励等;

  (3)高管领授期股后,到期之前不能转让或兑现,具有激励和约束的双重作用。

  (3)高管领授期股后,到期之前不能转让或兑现,具有激励和约束的双重作用。

  5

  延期支付

  对于高管薪酬设计而言,延期支付是一种常用的手段。延期支付可以对高管形成约束机制,如果发生相关人员未能勤勉履职,致使企业出现重大违法或者风险事件,企业可以拒付相关人员未发放的薪酬,一般人员常见的延期支付是年底效益年薪发放50%,另一半则在次年3月份左右进行发放。这种发放的作用是留住人员,防止员工年后跳槽给企业带来的伤害。

  对于高管、高级技术人员而、高级销售人员而言,一旦企业员工的薪酬超过100万/年以上,就可以根据行业特点、业务需要及经营管理工作情况,在高级人员履职、入职时进行确定,比如设置某总经理30%年薪延期2年发放,在其离职后满2年内逐月全部发完。延期发放期间,如果发生约定人员未能勤勉履职,导致公司出现重大违法违规行为或者风险事件,可以停止发放该员工的延期薪酬。这样的约定,必须在劳动合同中描述清楚,经过双方同意和法律公正。

  在设计高管薪酬延期支付时,一般要明确以下几点:

  (1)在延期发放期限内,出现重大违法违规行为或者风险事件,给公司带来重大损失的;

  (2)违法公司制度,造成严重后果的;

  (3)离职后被审查出严重问题的。

  对于一般的中小企业而言,工资本来就低,千万不要弄巧成拙,学本博士的创意,被同行耻笑。

  6

  高效福利

  关于高效的福利政策和手段,在《销售人员薪酬设计》一文已经提及,在此不做过多描述。本博士需要提醒大家几点:

  (1)福利是高管薪酬的重要组成部分,在设计薪酬的时候,必须同时设计福利制度;

  (2)福利往往能够起到画龙点睛之笔,一个小小节日问候、一杯舒心的饮料、一次会议周到安排等等,都是高官人员最好的福利,也更能激发他们的工作动能;

  (3)高官人员的子女津贴非常重要,条件成熟的企业,可以先行先试。

  当下,薪酬仍然是大家安身立命、养家糊口的主要依靠,在层层剥茧中希望跟大家一起看到高官薪酬设计的真谛。



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标签: 高管,薪酬,方案

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