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阿米巴模式好吗

阅读 113 0 2019-08-22 16:25 分享到:

  许多企业,经营遇到困难时,老板们通常都想向外取经。其中最受欢迎都莫过于阿米巴模式了。都说阿米巴模式好,你们真的懂得什么叫阿米巴吗?

  在传统模式下,无论是职能式的组织或者矩阵式的组织,各个部门之间都是有部门墙的,大家在公司领导的要求下做事情,领导再负责考核。绩效考核通常也是打混仗,凭印象,在分工合作的情况下,经营绩效与所有人都有相应的关系,很难评判哪个团队做的好,或者做的差。许多企业常常标榜自己是“以结果为导向的”“用数据说话”这样也会带来一些问题:

  1. 没有绩效或者经营结果的事情没有人愿意做,比如新产品的研发投入,可能需要投入很多年,但是在经营绩效的考核下,愿意投入的人少,对企业的长期发展不利。

  2. 如果评判结果不是按照经营绩效来看,而是凭印象,模糊化处理,通常也会造成“干多错多”,有事情来之后大家互相推诿扯皮,很难全力投入去完成。

  所以,稻盛和夫先生提倡“要让经营像玻璃般透明”

  试想,如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化出来,每个部门不就有了经营的动力?阿米巴模式中,部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行,也就是说,A部门交给B部门的半成品,B部门必须用钱去买,只有这种购买成立后,业务流程才能继续往下走。这个理念和海尔提出的市场链相似,如果每个环节都用真金白银去购买上一个环节的产出,每个人就一定是“最苛刻的绩效考核者”,谁会浪费自己的钱呀?如此一来,每个环节都必须竭尽全力讨好自己的下游用户,这样生产出终端产品就一定是最优质的。直到这一步,阿米巴模式都没有任何问题。

  但是最核心的问题是价格怎么确定?谁来决定购买价或成本价呢?

  稻盛合夫先生的答案是“领导定价”。什么样的领导能够核定出某个环节的附加价值?稻盛和夫先生给出的答案是,领导必须要既是“圣人”又是“能人”!“圣人”代表领导不偏私,不会为自己家的“小舅子们”多核定一点价格;“能人”代表领导无所不知,了解市场上的各类价格,了解企业的成本结构,了解改进的空间……但问题是,这可能吗?

  很多管理模式从逻辑上说是绝对成立的,但逻辑成立并不代表这类管理模式可以落地,因为在现实中不可能出现逻辑中的假设。

  阿米巴模式通常是内部定价,在这种情况下由于缺少规模效应,或者由于“内部垄断”,定价通常会比外部服务商贵很多,在各部门各自负责经营的情况下,这个问题会被进一步激化。大量的内部讨价还价;转向寻求外部资源服务,或者每个部门均提高自己的服务定价,都是可能存在的结果。

  为了提高利润,通常会用到如下几种打法:提高营收额,降低成本,提高生产效率。通常的价值链传递从销售部门发起,在企业内部层层传递。大部分的配合部门的手法为降低成本,提高生产率。没有严格的流程和制度的管理下,降成本运动通常带来的恶果就是质量的降低。

  我曾经合作过一个下游的供应商,在并购了几家同行之后大举推行过阿米巴模式,管理者原本希望可以通过此方式推动各部门合作,但是事与愿违。与我们合作最多的工程服务的部门也在经营的指标的压力之下,千方百计的导入降成本运动,偷换产品原材料来降成本,缩短加工时间来提高效率,导致各种品质问题频发。且各部门之间的“部门墙”因为结算问题更加严重,A部门谈好的业务条款很难在内部执行下去,各个部门由于自己的KPI设定,优先级定调均不同,层层阻碍。最后的结果就是交付常常拖延,品质一直异常,得罪了所有的客户。订单量大减,最后只能破产倒闭了事。

  战略决定成败取决于高层决策者的前瞻能力,细节决定成败取决于中层与基层的执行力。但执行力的根本在于制度设计能力。重点不在于如何一鳞片爪地模仿著名企业的制度,而是了解他们到底是基于什么原理或原则来设计出这些制度的,从而真正启发我们如何通过制度设计打造执行力。

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标签: 阿米巴模式

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