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华为、海尔的阿米巴模式

阅读 160 0 2019-08-22 16:19 分享到:

  华为、海尔的阿米巴模式

  阿米巴的诞生

  头两天在写作群里,看到了一个昵称为「阿米巴哲学」的写作者。

  点进去看了看他的文章,意外的和阿米巴没多大联系。

  之所以好奇,是因为我们公司也用的阿米巴模式。

  准确来说,是在设置了「中台」的情况下,将各个「前台」用「类阿米巴模式」开展业务。

  说起阿米巴,想必大家都不陌生。

  上世纪六七十年代,日本经济进入高速发展期。

  作为电子行业零部件供应商的京瓷公司,受到阿米巴虫灵活易变的特性,稻盛和夫独创性的开辟了一套新的组织管理机制——阿米巴经营模式。

  这一套模式,让稻盛和夫封了神。

  他将公司内部的组织划分为一个个微型的「阿米巴」小集体,各个小集体犹如一家家小型公司,独立核算利润。

  在保持各小集体面对内外部环境保持活力的同时,以「单位时间核算」这一独特的经营考核指标为基础,追求附加价值的最大化。

  所谓「单位时间核算」,是指能够体现单位时间内,生产出的附加价值的会计体系。

  它所表达的,不是我们通常意义上所说的同样的价格提供更多的优质服务,而是以更少的资源投入换取市场上价值更高的产出。

  换句话说,它不仅关注产出,也关注投入。

  阿米巴基础

  阿米巴经营不同于以往以物为中心的经营模式,它是以人为中心。

  以物为中心体现的是产品的工序,如何做到更加完美,体现更多价值。

  以人为中心则体现在如何以现有的人,通过各种方式换取更多的附加价值。

  因此,它是一种全员参与型的经营模式。

  每一位员工都充分掌握着自己所处阿米巴组织的目标,尽最大努力去达成甚至超越该目标。

  在追求阿米巴团体目标的同时,实现自身的价值。

  实际上阿米巴和现在的项目制有很多类似的地方。

  甚至是如海尔的「小微」模式。

  也就是我们所说的,为自己打工。

  阿米巴经营需具备三个条件。

  其一,精细的部门独立核算管理机制;

  其二,玻璃般透明的经营原则;

  其三,必须与经营哲学相统一 。

  阿米巴的哲学,有点类似于「XY理论」的「Y」面。

  讲的是人都是利他的,如果都怀有私心,只想自己做大,别人做小,阿米巴将难以运行。

  可我们知道,想要「人不为己」,太难,这也是很多企业没办法真正实施阿米巴的根本所在。

  现在企业实施的一些类项目制模式,都需要企业中的人具有利他精神。

  阿米巴的企业文化

  利他精神的培养,是企业需要重点攻克的部分。

  不客气地说,有了利他精神,就算不用阿米巴,企业的经营也差不到哪去。

  因为企业效率低下很大一部分原因,就是「信息墙」和「部门墙」在作祟。

  于是,在企业的文化感知层面,以下几点应该重点把握:

  1、充分信任

  阿米巴经营模式的基础就是信任,信任员工,充分挖掘每一位员工的智慧和能力。

  员工不是机器,而是创新和高效的发源地。

  传统的绩效考核,绑住了员工手脚,让他们朝着「死目标」前进,于是为了完成目标,很多人都推卸责任。

  而阿米巴,就是要让每一个个人和小团队充分发挥其能力,具有主人翁精神,全心全力投入事业中。

  要做到这一点,就要充分授权,信任员工,相信他们自己可以把事情做好。

  2、追求共赢

  追求共赢不只是一种口号,而应是一种实际的行动。

  企业管理者习惯性的用绩效模型,束缚及定义员工,引导他们完成自己分内的工作,但这样就发挥不了团队的协同作用。

  企业应该告诉每一位员工,公司的发展是大家的共赢。

  只有每一个员工为企业添砖加瓦,将企业做大做强,身处其中的员工才能够获利。

  3、全员参与

  不是说每一个人做好本职工作,就能被称作全员参与。

  真正意义的全员参与,是信息的高度流通。

  企业担心员工获取某些信息之后,会产生不利的影响,但往往是因为这种有意识的隐瞒,才导致了问题。

  因为员工不知道,就会胡思乱想。

  这就像路遥先生在《平凡的世界》中描述的那样,集体制时大家都吃不饱饭,但包产到户后,反而吃上了白面馍。

  集体制时,大家都担心自己做得太多拿的太少。

  包产到户后,大家的目标就是一致的,都想过得更好。

  阿米巴步骤

  随着市场环境的变化,企业也会对其结构进行调整。

  组织在发展,我们就不能用一种固化的思维模式去看待。

  阿米巴只是我们应对企业变革的一种方式,它并不是万能药。

  就像阿米巴也涉及到企业文化一样,没有哪一种管理模式可以脱离组织而存在。

  尤其当企业做大做强之后,各种企业病也随之而来。

  阿米巴等模式的存在,就是为了解决这些企业病。

  面对经营环境的困难,谋求突破是企业必须具备的心态。

  阿米巴的思想就是一种具象化的组织困境解决方案。

  解决任何问题,本质上都是类似的过程:清晰的期望结果,目标达成所需要的条件,目前实际所在的定位,缩短这种差距的可行方式。

  因此,在整个阿米巴变革过程中,可以依照实施目标,实施步骤,实施计划三个部分来展开。

  首先是实施目标的确定。

  阿米巴的本质,就是在降低成本的同时,拉高企业的利润产出。

  这就需要全员参与,人人都成为企业的小微管理者。

  在推动初期,就要让阿米巴的经营哲学,深入到每一个员工内心,并让员工从内心理解并接受这种模式。

  只有充分的认同,才能产生具体的高效行动。

  其次是实施步骤的分解。

  每一种经营模式的建立,都需要经过一个科学的实施步骤。

  企业对模式的成功运用,都有赖于由浅入深的工作推进,最终形成一种行动思想。

  于阿米巴而言,实施步骤分成四步:

  第一步,划分阿米巴组织。

  从财务角度出发,可划分为预算型、成本型和利润型等模式。

  每种模式都有其优劣势,关键在于哪一种更符合企业现有的文化,能够在已有文化的保护下,平稳过渡。

  第二步,分摊公共费用。

  阿米巴实际上也是一种特殊的小微组织,既然如此,从固定资产到人工成本、管理费用,都需要合理分摊。

  看似简单,实际操作比较难,尤其是涉及到多个部门的费用或利润时,如何划分才能服众,必须考虑清楚。

  比如,一个项目,从初级到结束,A团队主导,但后期维护全部是B团队,项目收益如何算?

  第三步,建立内部交易机制。

  自负盈亏,是一大鲜明特点。

  各个小团队相互提供原材料或半成品,按照合理定价来确定采购成本和产品成本。

  这要求企业一定要做到公平公正与合理,否则极容易出现,打压上游、搜刮下游以扩大利润的情况。

  第四步,与绩效挂钩。

  小团队的目的,于企业而言,是为了更低的成本和更高的效益。

  但对员工来说,还是绩效的问题。

  此时的绩效,可以真正实现「多赚多得」的可能,而不再是吃「大锅饭」。

  最后是实施计划的开展。

  确定目标,制定步骤后,就要按前期准备落实。

  计划的开展,一般遵循「短中长」三阶段。

  短期清晰,长期把控。

  短期查漏补缺,不断修正,长期稳步前行,逐渐达成。

  等到一个循环结束,下一个循环也就可以再度开展。

  阿米巴是独立核算单位,有独立的完成业务单元,能够把组织划分为执行公司目标和方针的小单位。

  不过现在来看,类似的团队运营概念都带着阿米巴的性质。

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标签: 阿米巴模式

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