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阿米巴经营,全员参与

阅读 230 0 2019-08-22 16:17 分享到:

  今天我的讲演就围绕经营的实学展开,就是讲解“阿米巴经营”,这是我自己独创的一种管理会计体制。

  在日本,常有人讲:“中小企业如脓疱,长大就破”。

  就是说,组织越是肥大,就越难以掌握企业的实态,越难以弄清企业损失浪费的情况,也就无法下手进行必要的经营改善。而且,还会在经营方向的决策上发生错误,因而使好不容易成长起来的企业陷入衰退。这样的例子层出不穷。

  我想拿家庭经营的小食品店为例来说明,大家就容易理解。例如,有一家夫妻经营的小食品店,卖蔬菜、鲜鱼、精肉,以及各种加工食品。在这种店里,往往只进行笼统的核算,究竟哪种食品赚了多少,他们大多不太明白。

  即使统算是赚钱的,但实际上,可能只是精肉赚了,蔬菜还是亐的。如果明白了这一点,就会对蔬菜的经营从根本上进行改进,同时扩大精肉的规模等等,采取必要的措施改进经营,这样就能促进商店的健康发展。

  从这个思路出发,在京瓷迅速成长,组织日益扩展时,为了更有效地经营企业,我就想到要把组织分小,在每个小的组织中,对每个月的销售额和费用的明细,能够迅速而明确地把握。我致力于构建这样的管理体制,并付诸实施。

  这就是我下面要讲的所谓“阿米巴经营”。这是我创立的一种独特的管理会计体制。

  所谓管理会计,同把经营信息向有关利害方公开的财务会计、同为纳税而做的税务会计都不一样。管理会计是经营者为了掌握企业经营的实态,为了正确决策,为了进行业绩管理,而采用的一种会计手法。“阿米巴经营”是在经营实践中产生的,它就是经营者为了更有效地经营企业而采用的管理会计体制。

  “阿米巴经营”不只是京瓷和KDDI发展到今天这个规模的巨大的原动力。从去年开始,我致力于代表日本国家形象的日本航空公司的破产重建,从今年春天开始,日航也导入“阿米巴经营”。这时发生了空前规模的东日本大地震,导致旅客人数大幅下降。尽管如此,在随后的第四期决算中,日航仍然确保了盈利。“阿米巴经营”在日航的经营改善中正在发挥巨大的作用。

  同时,不仅是我所在的企业集团实施了“阿米巴经营”,而且许多企业要求引进“阿米巴经营”。为了帮助他们,我们开展了引进“阿米巴经营”的咨询事业,至今已有四百多家企业导入了阿米巴。其中有不少企业已经成功上市或准备上市。

  另外,响应社会的要求,我把“阿米巴经营”的要点归纳成书,于2006年正式出版发行,很快在日本成为畅销书,现在还不断再版,销售量已达大约20万册。在中国2009年出版以后,也获得了较高的评价。

  经营者具备强烈的愿望,充沛的热情,付出不亚于任何人的努力,不断创新,企业就能成长发展。然而,由于企业急剧成长,组织肥大化,无效和浪费难以看清,陷入“盖浇饭式的”糊涂账。企业因此步入衰退,这种情况很常见。

  因此,企业要发展,要长期持续地繁荣,那么,确立清晰的管理会计的体制,对各部门的经营实态能够即时掌握,并迅速采取应对措施,这是绝对必要的。

  当今,中国经济高速增长,许多中国企业的业务内容和组织飞跃性扩张。在这种快速发展的中国企业里,我认为,引进正确有效的管理会计体制,是一个紧要的、不可回避的课题。

  正因为如此,今天我就以“阿米巴经营带来企业持续发展”为题,进行讲演。

  首先,在理解阿米巴经营时,最重要的是“阿米巴经营”的目的,就是说“为什么需要阿米巴经营?”我先从这里讲起。

  我认为,阿米巴经营有如下三个目的:

  1、确立与市场直接联结的分部门的核算制度。

  2、培养具有经营者意识的人才。

  3、实现以经营哲学为基础的全员参加的经营。

  就这三个目的,我一条一条来说明。

  ▌首先,第1个目的是确立与市场直接联结的分部门的核算制度。谈到这一点,我想就要谈及阿米巴经营诞生的经过原委。

  我大学毕业后最初供职的企业名叫松风工业,是一家制造输电线用绝缘瓷瓶的企业。当时,我从事新产品的研究开发。后来我开发成功精密陶瓷新材料,成了使用这种材料生产产品的部门负责人。又搞生产又搞销售。但是,会计处理只是财务部门在做,我看不到经营数字,也不知道部门的收支情况。

  京瓷创建后,有一位和我一起创业的人,在松风工业时,他曾是我的上司。京瓷的财务由他负责。这位先生认真细致地核算产品成本,几个月后向我报告:“这个产品的成本是这样的。”

  我每天忙于产品的开发、制造和销售,实在没空去看那已经过去的数字。但是因为这位先生过于热心地给我讲述产品成本的事,我就说出了自己的看法:“对不起,你说的这些已经过去的成本计算,对经营没有什么作用。”我还对他这么说:

  “作为经营者,这个月我想做出这么多的利润,为此,每天都在采取措施。三个月以前成本是这样,因此利润是这样。你在三个月后的今天,给我讲这些,对于已经过去的事,我无法补救。何况,在产品的价格、品种不断变化的状况中,听三个月以前某产品的成本如何,对我来说没有任何意义。”

  我对他这么说,事实上,京瓷创业时与电子产品相关联的零部件的价格总是急剧下降。上个月的订单是这个价格,到这个月客户就要求“请降价10%”。经营不能不跟上时刻变化的价格。这时候,即使理解三个月前的成本也没有任何意义。在产品被要求大幅降价的今天的商业环境中,我想情况也一样。

  工业产品,通常要经过几道工序才形成产品。在各个阶段的制造过程中,需要加上原材料费、人工费、折旧费、光热费、杂费等等,产品的制造成本就是各道工序费用的合计。

  但另一方面,产品的销售价格,却与这种叠加的成本没有关系,而依照市场原理决定。就是说,你只能依照客户要求的价格销售。在这种情况下,要做出利润,只有用低于市场价格的成本生产产品。

  而且,市场价格天天都在变动。如果产品的价格在不断下降,而你事先不能采取有效措施,或者你的对策失误,那么不但做不出经营者预期的目标利润,而且会很快陷入亐损。

  所以事后的成本计算没有意义。对经营者而言,这种事后的成本计算,不过是记录了几个月前采取了什么经营措施得出的结果。而经营者需要的是,告诉我现在企业处于何种经营状态,现在应该采取何种措施为好的“活生生的数字”。

  后来,京瓷请了经验丰富的财务专家来指导会计事务。这时候我产生了如下的想法。

  我向这位财务专家询问“这个月的决算结果如何?”他总是用一些难懂的会计术语向我解释,我总是不得要领。这样的问答反复多次后,我断言说:“好了,我明白了。简要地说,所谓经营就是做到销售最大化,费用最小化就行。这样利润就随之增加。”

  在那一瞬间,我突然意识到“销售最大,费用最小”这就是经营的原则。从此以后,我就是遵循这条经营原则,在千方百计努力做到销售最大的同时,彻底地削减所有的成本。

  但是,作为企业领导人,我把握整个公司的销售和费用,可以按照“销售最大,费用最小”的原则开展经营。而在员工人数占了公司一大半的制造部门,每道工序的销售额他们都不知道。虽然在费用削减上可以做出努力,但他们对增加销售额既不关心,也不负什么责任。

  按照“销售最大,费用最小”的原则,各道工序在做到费用最小的同时,也必须努力做到销售最大。为此,必须让各道工序的领导人切实感受到自己这道工序的销售额是多少,这个销售额是怎么发生的。

  为此,我考虑把整个生产过程分割成小的工序作业单位,借以明确各道工序的收支核算。考虑构建这样一种管理体制。例如,在精密陶瓷的制造部门,我把它分割成原材料工序、成型工序、烧制工序和精加工工序这四个作业单位,在各作业单位之间实行公司内部的买卖。

  就是说,像“原材料部门向成型部门卖原料”那样,如果各道工序的半成品卖给下道工序,工序之间形成买卖关系,那么,各道工序就完全可以像一个独立的中小企业一样,成为单独的核算单位。

  这么一来,“销售最大,费用最小”这一经营原则,在每个作业单位就都能付诸实践。

  同时,这样的作业单位并非固定不变。随着事业的发展,只要将它像单细胞生物阿米巴一样分割或增殖就行了。在京瓷,这样的作业单位被称为“阿米巴”。这就是“阿米巴经营”这个说法的由来。

  遵照“销售最大,费用最小”这一原则,各个阿米巴的核算情况,用谁都能一目了然的形式表达出来,这也是京瓷的独创,就是所谓“单位时间核算表”。

  具体说明这里不加详述。在这个“单位时间核算表”里不仅有销售和费用,还有“单位时间”,就是计算每个小时的劳动所产生的附加值,这就可以清楚地知道各个阿米巴的生产效率。

  同时,把这个“单位时间核算表”里的预定数字和实绩数字相对比,各个阿米巴就能即时掌握相对于销售和费用的预定数字,即相对于所谓计划,现在实际的落实情况如何,就能迅速采取必要的应对措施。

  前面说过,大多数制造企业,都由财务部门进行事后的会计处理,成本等数据都是事后算出来的。但是市场价格不断变化,拿过去的成本作依据,就会与实际的经营脱节,就不能采取适宜的改进措施。

  因此,把很大的复杂的部门整体,按需要分割成阿米巴这样的小组织,每个阿米巴都能即时掌握销售和费用等经营实绩,这样一种经营管理的体制无论如何都是必须的。

  有了这种经营管理的体制,即使市场价格大幅下降,售价的下落就会立即反映到各阿米巴之间的买卖价格上,各阿米巴就会闻风而动,立即采取降低费用等对策。就能够避免出现核算迅速恶化的状况。

  就是说,阿米巴经营能够将市场变化的压力直接传递到公司内部的各个阿米巴,而且对于这种市场变动,公司全体人员都可以即时应对。这就是所谓与市场直接联结的经营管理体制。

  前面讲到企业经营的原则是“销售最大,费用最小”。为了彻底实践这条经营的大原则,把组织划分成小的作业单位,对市场变动能立即应对,按部门进行核算管理,这就是实行阿米巴经营的第一个目的。

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标签: 阿米巴经营

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