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人力资源部门定位:运营部门不是支持部门

阅读 274 0 2019-08-20 15:32 分享到:

  王兵:今天是“互联网+“上升为国家战略的一年,企业转型成为大部分企业难以回避的问题,而其中,人力资源管理者作为变革管理的领导者和推动者,自然成为了老板们关注的焦点,但现实情况是中国的大多数HR还不具备领导一个公司变革的能力素质,老桌有15年的企业高管经验,而且是人力资源、产品和运营领域的跨界实践者,从你的角度,要解决这个问题,出路在哪里,为什么?

  老桌:这是我今年跟一些企业主交流过程中,他们问得最多的问题。因为大家都被互联网+,这个词吓倒了。为什么怕,其实是对互联网不了解,对互联网生态不了解,加上媒体这么一炒作,主席总理这么一号召,所以就有点恐惧。

  就主持人的问题,首先我不认为,变革是由HR来领导的,但是HR一定是变革的先头部队,因为变革意味重组,小变革是责权利重组,大变革是团队的重组。先头部队肯定是要打第一仗的,HR如何打好第一仗,首先要问自己几个问题:

  1、你在互联网中吗?

  2、互联网世界里的人是怎么吃饭、睡觉、购物、工作的?

  3、互联网世界和现实世界到底有什么区别?

  4、互联网会对组织产生怎样的冲击?

  5、互联网会对人和人之间的关系产生怎样冲击?

  找到这几个问题的答案后或认知后,才有可能打好第一仗。

  王兵:在HR界,前两年的“三茅人力资源网”在推动中国HR的进步方面做了很大的贡献,但他的盈利模式好像还不太明朗,虽得到了不少HR的参与,也有不少资深的HR朋友反馈对“三茅”的打卡模式存有不同意见,对于三茅的盈利模式和未来,老桌是如何看的?

  老桌:其实,对现在的三茅的方向我也不太了解。但是可以看出,三茅已经从先前的门户模式转向了社区模式,至于后面会怎么走,我不清楚。

  三茅的转型也说明了转型不仅仅是传统企业,对于互联网行业也一样存在转型。传统企业的转型,大多停留在三茅的模式,即围绕自己的产品或服务建立自己的社区,形成用户粘性,进而开发社区价值。三茅已经形成社区,现在是开发社区价值的问题,怎样把社区价值最大化,那要看三茅的运营团队。个人认为社区价值包括两个方面,一个是社区内价值,一个是社区外价值,即这个社区对其它社区的价值。个人看好第二种。

  三茅社区对初级HR是有帮助的。社区成员会成长,会成熟,这就需要社区提供一种进阶机制,保证社区成员的利益,成员如何进阶,进阶以后去哪里,如果不能解决这些,社区就产生大量的流水成员,流水太多就失去粘性,社区价值大打折扣。

  王兵:由于各种原因,中国的各级管理者对于人力资源的理解还是存在较多的误区,全员人力资源管理对于目前各级管理者来说,还是较新的一个概念,老桌的这个全员人力资源管理的思想由来是什么,老桌在这方面做了哪些思考和尝试,效果如何?

  老桌:关于全员人力资源管理,这是我一直想推广的理论,现在有一个框架,离落地还有些距离。大家可以从围一桌的title看出来,【围一桌,每个人都是HR】我曾经在围一桌上解释过这个意思:

  第一层意思:自己就是一项资源;

  每个人都是有能耐的,每个人自己就是一项人力资源,不管是企业主、经理人、HR从业者,做好HR工作,首先要管理好自己这项可控资源,也就是管理好自己。

  第二层意思:身边的人都是资源,而你就是一个HR管理者;

  今天我把企业内部的全员人力资源管理的几个要点说一下,我们可以抽时间一起讨论:

  1、人力资源管理工作的碎片化:碎片化包括两层意思:时间碎片化,分工个人化。其本质是让人力资源管理决策用的是一手数据,而不是二手三手四手数据。

  2、员工工作轨迹精确化:这个轨迹,其实也是底层数据,既可以分析当事人,也可以分析关联人,这样我们在人才潜力开发,员工关系管理上能具针对性。

  3、员工关系管理的延伸:向外部延伸,延伸到他的亲戚朋友客户。我把他这称为泛员工管理。

  4、组织社区化。

  王兵:互联网时代,一个好的产品经理对于公司来说是非常宝贵的资源,个人认为产品思维是一个优秀CEO必备的思维之一,从产品思维的角度,如何来做好人力资源管理,老桌有什么新的思考和尝试?

  老桌:CEO未必需要产品思维,但HR确实需要产品思维,我认为这是很多HR进阶困难,被边缘化的主要原因。何为产品思维,有很多版本,个人认为:

  1、用户体验

  就是要根据用户最顺手最省力最喜欢的方式设计产品。举个例子,为了绩效考核,很多HR设计一堆表格,这个表格就是一个产品,根本没有考虑填写者的体验,所以填写者会拒绝填写,或报复性乱填。

  2、营销思维

  一个创新的产品,市场开拓是需要引导消费者的。德鲁克说了,企业的本质是创造顾客,深以为然。人有又何尝不是,人生存的意义也是创造顾客。当我们设计一项新制度、新流程时,其实我们就是设计了一个创新的产品,我们需要用营销思维去创造顾客。

  3、生命周期

  任何产品都是有寿命的,和人一样会生、老、病、死。人才,制度,流程,理念都一样,所以我们需要不断迭代。

  4、任何输出的都是产品,招聘广告,岗位,向用人部门输送的人,设计的制度流程表格,策划的培训……

  王兵:同样的,我们说好的产品,必须要配备好的运营者,产品运营是不分家的,对于我们大多数的HR来说,对于运营的理解还是比较粗浅的,老桌作为一个产品运营专家的角度,能否为我们分享下如何运用运营的思考方式来做人力资源管理?

  老桌:说得对,产品和运营是不分家的,我中要你,你中有我。运营和产品还是有区别,产品侧重于将顾客的需求极致地呈现出来。运营侧重于激发顾客的想象。

  总结起来:生态的高度,系统的思维,辩证的视角,务实的作风。

  所谓生态的高度,如果有上帝,按圣经的说法,他正在俯视地球的万物,万物有几斤几两,上帝都知道。你能俯视的生态圈有多大,决定了你对人才的识别能力。

  所以我一直以为HR就应该是个杂家,多接触点行业比方法论更重要。

  系统的思维,HR的工作要强调全局性、完整性,少点本位主义。

  关于务实,从运营来说,务实最基本的,最后总是要有数字化的利润等指标来评价,就是邓小平说的不管白猫黑猫抓到老鼠的才算好猫。最近,看到大家都在上三只猪(人力三支架),还有OKR。很多真的没搞明白三只猪是什么,绝大多数企业根本不需要用三只猪,实施的目的很简单,务虚,跟风,最后赚点履历和伪经验走人。

  另外,HR要以运营思维去行驶自己的责权,说的就是HR部门要把自己定位成运营部门,不要把自己定位成支持部门,支持是从属,跟着别人后面转,吃力不讨好,进不了封神榜。

  主动出击,对人进行运营,人才就是产品,这是运营思维的核心,走得快一点的企业HR已经进入了人才运营初期。未来5-10年,人力资源工作应该逐步从以管理为主转移到以运营为主。我把人力资源的发展分成五个阶段,和大师们的分法有些不同:

  1、劳资管理阶段:人力资源从业者充当劳资博弈时的平衡者角色,其目的为了保证生产之秩序,以资本家诉求为主。

  2、人事管理阶段:人力资源从业者以辅助事务性工作为主,改革开放前的国有企业大多对人力资源这么定位的。

  3、人力资源管理阶段:以人才配置和初级人力资源开发为主,其主要理论基础是:企业管理就是资源配置。

  4、人力资源运营阶段:应该是以人才运营为主,资本从属于人才,因人定岗,因人定事。

  5、人力资本运营阶段:人力资源成为企业唯一的核心资本,正如董明珠所说的,人才要有转会制度。

  王兵:昨天看到朋友发的一篇文章:“吴晓波:我开始怀疑那些”互联网铁律”,其中谈到了对于目前大家追捧的“平台为王,流量分发”,“生态链战略”,“免费第一”,“得屌丝者的天下”,“互联网都是轻公司”等铁律的质疑。老桌是我们众多HR们的意见领袖之一,也是产品,运营和人力资源思维的跨界实践者,对于这些“互联网铁律”定有独特的理解,老桌对于这些所谓的“互联网铁律”是如何看的,互联网下的人力资源管理的下一个5年,又会有哪些新趋势?

  老桌:我没有看过吴晓波的这篇文章,但是我认为怀疑是必须的。互联网作为一个大生态圈和现实世界一样没有铁律。“平台为王,流量分发”,“生态链战略”,“免费第一”,“得屌丝者的天下”,“互联网都是轻公司”这些所谓的铁律,都不是铁律。

  他们之所在一个特定的时间段里可以成为“铁律”,或者说利用这些铁律暂时制胜的公司,是因为他们抓住了虚拟世界和现实世界交叉的时机,这种交叉会产生很多商机。

  这有点类似于2000年以前,丝绸之路刚开张的时候一样,罗马帝国和大汉帝国是两个平行的世界,大家谁都不知道谁,有一部分勇敢的人走出了丝绸之路,游走在这两个帝国之间,于是他们发财了。阿里、腾讯、百度其实就是那部分勇敢的人。

  说一说平台为王,平台确实可以为王,那是建立在平台不多的情况下,如果有很多平台的时候,平台也会成为垃圾。因为:

  1、平台不是谁都以持续维护的;

  2、平台会裂变的,像国家一样,分久必合,合久必分;

  3、平台的用户会移民的,就像中国很多富豪移民美国一样,为什么移民,因为这个平台不适合我了。

  说说流量分发,流量分发是很多网站、平台的主要生存模式,也不是互联网企业才有,有集市的时候就有了。比如万达广场,其实就是一个平台,他通过物业+商家形成一个商业综合体的平台品牌,然后通过这个品牌吸引人流(流量),再把这些流量分发给各个商家。

  万达靠租金挣钱,而互联网平台通过流量费(人头数)挣钱。为什么万达不通过人头数挣钱,很简单,成本太高,总不能每个店铺都派人去数。互联网平台为什么不收租而免费呢,很简单,很难定价,于是互联网平台创造或者说推广了一个很高大上的概念:按效果付费。

  再说说生态链战略,就是在线下也没有企业不是基于生态链,生态链战略基于两种考虑:

  1、让平台永远活下去,形成生态链就能形成生态闭环,就不会死,生态会自己平衡。就像地球这个大生态圈一样;

  2、用户增值,比如滴滴打车,不停补贴能挣钱吗?当然不能,不挣钱怎么办,人不能光打车,还要吃饭,那我就找中粮来卖点粮食给用户。

  平台无非几个目的:

  1、卖点东西;

  2、收点过路费;

  3、出卖平台特权。

  淘宝就是典型的出卖特权为主要收入的平台。特权是什么,就是不公平,类似于过去花钱买官一样。你花钱,我给你做县太爷,县太爷是县里的NO.1,排名第一,可以优先占用各种资源或信息。淘宝上,如果你出钱足够多,马云也让你排第一,排第一可以卖更多的东西。我这么说,大家应该知道,什么是最好的产品——特权。所以马云说了,国家是最好的商业模式,这才是马云说这话的真正的秘密。

  王兵新时代,是新商业模式的大发展的时代,而每一个商业模式都不可缺少的是与之适应的人力资源管理,老桌能否预测下,未来将会出现哪些新的商业模式,而这些模式又将导致人力资源管理方面出现哪些颠覆性的变革,谢谢?

  老桌:商业模式其实是个伪概念。本质就三个问题:第一、你卖什么产品或服务?第二、卖多少钱?第三个、怎么收钱?

  第一:就是怎么制造出新的服务包出来,把服务包当做一个产品,流量其实也是一个服务包。这就是所谓的“羊毛出在猪身上”。比如淘宝,或者百度,他把他的搜索排名,弄成很多的套餐,就是不同的服务包,不同的特权组成的服务。有大的特权,有小的特权,变成不同的服务包,然后卖给用户。商业模式的本质就是卖东西卖服务,商业模式就是要创造新的产品,新的服务。

  第二:就是怎么收钱?我把服务包卖出去,我向谁收钱?怎么收钱?是现在收?还是未来收?是按照结果收?还是我一卖给你就收钱?还是先付款再卖给你?无非就从这几个方面来考虑。

  不管所谓的商业模式如何变化?人力资源管理者要去了解三个方面东西:

  1、人和资本的关系。人才和资本其实是一直在博弈的。

  2、弄清楚人才和组织之间的关系。

  3、要弄清楚人和人之间的关系。人与人之间的关系可能就牵涉到更多的是人性。人力资源从业者一定是要关注人性的。就本质而言,商业模式、制度都是以人性为出发点的。我一度认为人性是很贪婪的,所谓“人之初性本恶”,但是通过这几年学习,有了新的感悟:人性是不确定的。

  人性的不确定,导致制度设计、商业模式设计、流程设计永远都是动态性的。没有放之四海而皆准的东西,一定都在动态中寻求平衡。

  最后我强调一点,人是一直在进化的。技术的变革、沟通的方式进步,都会造成人的进化。我以前也会认为互联网只是一个工具,但现在互联网,尤其是移动互联网,其实已经对人类的进化产生了很重大的影响,让人已经不再是以前的人,人的属性已经发生改变。所以,我们的人力资源管理,肯定也要发生改变。

  王兵:过去十年,是中国HR风云变幻的十年,我们访谈了十年,目睹了中国管理和HR界的众多变化,如果要我们要做这样一个评选,评选过去十年对中国人力资源管理影响最大的人,老桌心目中会有哪些人选呢,谢谢?

  老桌:这个问题,回答不了,中国成体系的本土理论基本没有。非要说一个的话,毛泽东当之无愧,因为他建立了政委体系,还有阿米巴组织,游击队就是阿米巴。

  王兵:老桌一路走到今天的成就,最有成就感的是什么?对于在路上的HR,最想说的又是什么?

  老桌:成就谈不上,如果我现在失业去找工作,估计没人要我。收获有一些,比如能有机会和很多HR们交朋友,了解了HR的生存状态,同时也让我对人性思考得更深入。

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标签: 人力资源部门

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