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初识阿米巴

阅读 178 0 2019-06-10 16:52 分享到:

  初识阿米巴

  稻盛和夫在日本企业界是神一般的教父。他一生创办了两家世界五百强的企业,京瓷集团和KDDI集团。在78岁高龄的时候,稻盛和夫出任日航公司社长,以零薪酬改革日航。一年之后,濒于破产的日航盈利110亿人民币。

  稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式,被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,将企业划分为“小集体”,像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心,自行制订计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,“全员参与经营”,打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标,实现企业的飞速发展。

  第一个问题,什么是阿米巴?

  阿米巴经营是稻盛和夫创立的一套经营模式。阿米巴是啥玩意呢?它最初是指一种单细胞虫子,也叫变形虫。这个概念跟企业经营有什么关系呢?稻盛和夫从这个概念,生发出一套企业经营的模式,他用阿米巴来指代一个核算单位,也就是指在企业里拥有明确的志向和目标、持续自主生长的独立组织。说白了,稻盛和夫之所以把这种模式取名为阿米巴,含义就是这样的模式能随着市场的变化发生变化,就跟变形虫似的,随趋势而变化。

  阿米巴就是变形虫

  阿米巴经营到底有多厉害呢?稻盛和夫利用阿米巴经营创办了两家世界500强的企业:京瓷和KDDI,可以说这两个公司在管理层面都是依靠阿米巴经营取得成功的,再后来,稻盛和夫也是靠向日航导入阿米巴经营让这家快破产的企业起死回生的。

  第二个问题,阿米巴到底是怎么来的?

  稻盛和夫是怎么想到阿米巴经营的?1959年,稻盛和夫创办了京瓷,主要研制新型的陶瓷技术,一开始公司里人不多,稻盛和夫也亲力亲为,从技术研发到产品销售都是自己来。但是等到陶瓷技术商业化之后,公司飞速发展,几年之内,公司员工就达到二三百人,直到那时候稻盛和夫还是事必躬亲,差点累出病来!

  当年创办京瓷

  他想起日本流传的一句话,中小企业像脓包,大了之后就会破。什么意思呢?就是说中小企业飞速发展到一定程度了,各种问题就会显现出来,比如组织官僚化,人浮于事。如果这时候经营者不考虑如何应对,那就会让公司彻底完蛋。稻盛和夫非常困惑,不知道该何去何从,他反复思考如何改善经营状况,调动员工的积极性。

  后来他想到了中国《西游记》里面的孙悟空,拔毛一吹就变出无数个小孙悟空。那我能不能把公司细化成独立运营的小部门,并且让每个小部门都独立运转,独立核算,这样不是就跟分身一样吗?这有三个好处,一个是稻盛和夫可以从事无巨细的工作当中解放出来,另一方面的各个小集体独立运营独立核算,让他们知道自己的收支情况,能调动他们的积极性,第三呢,也是更重要的,就是让企业经营的更为透明,哪个部门的收支情况一目了然,奖罚呢也能有章可循,还能及时发现企业中的哪个环节出现问题。

  然而,作为每个小集体的经营者,如果看不懂经营数据,也是无法掌握自己部门的经营状况的。事实上,大部分一线员工都不会看那个损益表,看不懂自然也就不会做报表,而且不光是员工不懂,就连这个稻盛和夫自己也看不懂这个复杂的损益表。稻盛和夫是从家庭式记账法中得到启发,从而发明了简易的经营会计报表。有一天稻盛和夫在家,他老婆就跟她抱怨说最近家里支出增加了。稻盛和夫就问你是怎么知道的呢,媳妇拿出一个账本给他看,里面清楚的写了每天多少钱用于买菜,每天多少钱用于交水电费。稻盛和夫特别受启发,这种家庭记账法简单快捷,一目了然,既然一线员工看不懂那个损益表,那就让他们做成这种简单明了的方式吧。

  稻盛和夫把这个报表取名为经营会计报表。这个表大致分为两项,一个是总收益,一个是总支出。收益就不用多说了,就是每天收了多少钱,支出就包括这个所有的支出,比如说采购的费用,出差的费用,付的佣金等等。两项一减就知道利润是多少了。这个表上还包括了该阿米巴单元的人员数,如果将利润除以人数,还能计算出每人每月所产生的利润,就能大体测算出哪个部门充分利用了时间,哪个部门消极怠工,简直是一目了然。

  稻盛和夫将这套经营会计报表导入到每个阿米巴,不仅包括制造环节,也包括销售部门。同时还引入了内部交易机制,规定了销售部门要从产品部门那里去花钱买产品,然后再卖给客户,卖的钱,减去人力销售渠道的费用,剩下的就是销售部门的利润。因为各个阿米巴都是采购的关系,万一发现上一个环节的产品质量不过关,或者价格太贵,下一个环节就可以拒绝采购,所以每个部门的都要努力控制成本,同时得管控好质量。

  采用阿米巴经营有什么好处呢?

  第一,确立与市场直接相连的部门结算制度。企业经营的原理原则,是最大限度地增加销售额,最大限度地降低经费。为了这个原理原则在全公司内贯彻执行,需要构建规定每个阿米巴收支的制度,并将市场的力度带入每个阿米巴现场。

  第二,培养具有经营意识的人才。在被分割出来的阿米巴中,巴长对经营的全部负责。领导者每天要确认工作进度情况,也要为每个成员安排工作,就像一个企业经营者来管理阿米巴,积累经营经验,最终成长为“具有经营意识的人才”。

  第三,全员参与经营的实现。在阿米巴经营中,每个阿米巴的经营数字将在内部彻底公开。这样全体员工就能共享公司的经营状况。于是,“合伙人”关系取代了一般的劳动关系。全体员工共同享有公司的奋斗目标,齐心协力,每个员工都作为主人翁来实现“全员参与经营”。

  第三个问题,如何实现阿米巴?

  要实现阿米巴经营,第一步就是要将原先的组织拆分,分割成多个阿米巴单元。这一步十分关键,阿米巴组织的划分的成功与否,决定了阿米巴经营的成功实施。

  那细分的标准是什么呢?

  稻盛和夫提出了拆分出阿米巴的几个要点。

  第一,是要能独立核算。作为一个独立组织,必须能清楚地掌握自己的收入和费用支出。

  第二,是能形成独立的业务。什么叫做独立的业务?意思就是说这个环节是完全可以像一家公司一样独立运转的。比如说我是一个卖烤串儿的,这个串串这个工作能不能成为一个阿米巴的?当然可以,因为咱们在超市里面能看到有一些冰柜里在卖已经串好的肉串,所以它也是可以形成一个独立的业务。

  第三,要能够贯彻公司的整体目标和方针。如果你让销售部门拆分成阿米巴,你会怎么拆呢?比如说分成接单阿米巴、交货期管理阿米巴、货款回收阿米巴和售后服务阿米巴,然后整个销售部门卖出去的东西收回的钱了,再拿出一部分佣金作为这个提成,给各个阿米巴作为奖励,听起来还挺合理的吧,可是大家有没有想过,对于用户来说,谁管你是哪个阿米巴的,客户需要的是京瓷这个品牌的服务,这样各自独立的划分就容易互相推卸责任,没法给用户提供一站式服务,所以不能这样划分阿米巴。

  那么既然阿米巴经营这么好,为什么有些公司导入阿米巴之后依然不奏效呢?这就引出了阿米巴经营最重要的原则,就是阿米巴经营哲学。阿米巴只是一套方法论,背后其实是稻盛和夫的哲学作为支撑,如果你只是掌握的技术层面忽视了道德层面,那阿米巴经营肯定是会跑偏的。

  阿米巴经营哲学的本源就是一句话,作为人,何谓正确?这其实就是一些最朴实的道理,比如不撒谎、不欺骗、要正直。这个原则简单到好像就连小孩子都知道,但要运用到公司里,阿米巴经营就是一个范例。每个阿米巴的巴长都会觉得自己是个经营者,肩上负有重要的责任,做任何事情都要用“作为人何谓正确”作为判断的标准。

  总结

  阿米巴是指在企业里拥有明确的志向和目标,持续自主生长的独立组织,但独立核算的是阿米巴的核心,实现独立核算的方式是经营会计报表,目的就在于实现全员经营,激励员工的责任感。拆分阿米巴,一个是要看一个业务能否独立的核算,再一个就是看它能否形成一个独立的业务。企业在导入阿米巴模式的时候,最重要的一点是贯彻公司的整体目标和方针,全员要形成统一的价值观。阿米巴经营哲学的要点是“作为人何谓正确”,不撒谎、不欺骗、要正直,就是这样朴素而简单的道理。

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