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房地产公司阿米巴管理模式

阅读 68 0 2019-06-10 16:38 分享到:

  房地产公司阿米巴管理模式

  某集团是一家以房地产开发为主业的企业,经过十几年的发展,从县级地域发展为以省会为中心、布局国内多个城市的中型地产集团。随着企业规模的不断扩大,为承接战略落地,适应业务快速发展的需要,在合易咨询的辅导下导入阿米巴经营模式,对项目经营和管控方式进行根本性变革。

  一、实施背景

  某集团早期主要在县域进行房地产开发,随着集团业务的快速发展,从单一区域开发到省内全面开发,并向国内多个重点城市发展,项目数量增加到30余个。随着业务战线的拉长,集团对项目的运营管控方式受到挑战,出现了以下问题:

  1、随着业务快速扩张、项目大量增加,集团管控幅度、难度和管控成本大幅增加。总部决策缓慢、效率低下,各职能部门在专业上高度管控、事事审批;服务能力有限,不能对项目形成有力支撑。

  2、项目管理团队权责缺失,经营意识缺乏,粗放式的项目管理导致项目开发成本越来越高,项目利润率越来越低,项目开发进程严重滞后。

  3、随着大量优秀的经营管理人才引进,迫切需要建立相应的人才发展和激励机制,给予各类人才充分施展才能的机会和平台,充分激发他们的智慧和潜能,使他们变为企业发展的动力引擎。

  二、阿米巴模式导入

  在合易咨询的辅导下,企业导入阿米巴经营模式,“强项目、转职能”,将责任和权力最大化下放至项目阿米巴,激励项目管理团队的主观能动性,将项目部打造为利润中心、自主经营体。

  总体设计思路是以项目为主体,设置多级阿米巴自主经营体,在集团统一管理下,阿米巴之间实行内部交易,各巴自主经营并对本巴最终业绩负责;集团总部成为提供资源和协调管理的平台。

  整个咨询项目分四步进行,首先组织阿米巴理念培训宣贯,其次进行阿米巴组织划分,接下来制订内部交易价格、交易规则,设计阿米巴经营核算体系文件,以上工作完成后开始运行实施,并在实施过程中不断总结反馈和改进。

  三、阿米巴组织划分

  在前期对全员进行阿米巴理念培训和宣贯基础上,合易辅导A集团对组织架构进行了变革,划分了多级阿米巴经营单元,明确了集团总部、区域公司和专业服务公司的职能定位。

  1、项目阿米巴:项目部作为一级阿米巴,定位为利润中心,“独立核算、自主经营”,承担工程建造、营销、成本费用控制、日常运营管理等工作,对项目最终利润负责。实行项目总经理负责制,项目管理团队能够快速感应市场变化,并有权作出相应决策。

  将单项工程设定为二级阿米巴,由施工代表负责,全权负责单项工程建设(如单体楼栋、景观绿化、道路等),对单项工程业绩负责。

  设置多个营销团队(小组)作为二级阿米巴,实行销售经理负责制,全权负责团队销售工作,对团队销售业绩负责。

  2、专业服务阿米巴:为整合产业链上下游环节,实现房地产开发提质、降本、增效,获取主业核心竞争力,将设计、施工、成本管理、办证、物业等职能剥离,成立专业化服务公司,对项目提供有偿服务,实行内部交易。

  3、区域公司:转变职能,负责土地一级开发、获取土地、办证、招标、融资、政府关系协调、资源提供及对项目监督指导和服务。

  4、集团总部:作为管理平台,定位于资源分配者、规则制定者、秩序维护者、人才培育者和项目孵化者,对项目充分授权。主要职能为把握战略方向,保证各经营单元目标一致,协调解决各经营体之间的问题和矛盾;提供充足的资源和服务支持,赋能管理者和员工、培育人才;制订标准规则,并对各区域/项目进行监督指导。

  四、建立内部交易规则和经营核算体系

  为顺利实现各阿米巴间的交易,合易咨询组织对阿米巴间各项交易制订了内部价格,并建立了阿米巴经营核算体系。

  1、内部定价:项目阿米巴向设计、施工、成本管理、办证、物业等服务阿米巴购买服务,根据项目承受力、成熟度等因素,采取不同的方式确定内部交易价格。

  2、交易规则:项目巴和服务巴之间明确交易规则,如服务标准、交付标准、损失界定、违约追责、赔偿标准等,双方签订协议并严格履行。

  3、公共费用分摊:制订费用分摊规则,将集团、区域公司管理费用分摊至各项目阿米巴,比如职能管理费用按项目收入进行分摊,资源占用费按实际占用面积/数量等分摊。

  4、经营核算体系:建立阿米巴核算体系,制订项目整个周期、年度、月度目标预算,编制阿米巴年/月经营报表,对项目收入、成本费用、盈亏进行动态监控,巴长、区域公司和集团能实时掌握阿米巴经营状况,并及时采取针对性措施。

  五、激励机制设计

  为激励项目管理团队,激发各级管理者和员工的经营热情,设计了多种激励措施。

  1、利润分红

  制订了项目利润分红方案,提取项目净利润的一定比例进行分红,分红对象为项目管理团队、区域公司管理者。年度根据当年利润计提,项目关键节点预提、预发。

  2、专项奖罚

  制订了相关专项奖罚措施,包括工程成本节约奖、管理费用节约奖、超额回款奖励等,:依据核定的成本费用额,节支部分提取一定比例进行奖励,超支部分一定比例从分红中扣除。

  3、项目跟投

  引入项目合伙人机制,在部分项目试点项目跟投,区域管理者、项目管理人员向项目投入一定资金,风险共担、利益共享。

  六、变革效果

  阿米巴模式实施后,项目管理团队成为自主决策的经营者,拥有根据市场环境和运营需求自主决策的权力,充分激发了管理者和员工的经营热情,在促进业绩大幅提升的同时培养更多经营型人才;另一方面极大地解放了集团和区域公司经营层和职能部门的精力,使他们摆脱了琐碎的日常事务管理,从事更高层次和专业性的工作;专业化公司的运行使集团控制了房地产产业链的各个关键环节,从而获取主业的核心竞争力。集团整体效益大幅提升,实现了高速发展。

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标签: 房地产公司

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