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阿米巴经营管理模式

阅读 83 0 2019-06-10 16:34 分享到:

  阿米巴经营管理模式

  阿米巴经营管理模式是稻盛和夫在1980—1990之间公开推向市场的经营管理模式。现如今20年过去了,企业间的竞争与员工的诉求完全不同,这也导致了大家对这一模式褒贬不一。

  但传说马云与任正非对于稻盛和夫的经营哲学非常认同,使得我也很想一探究竟。没想到,学完后获益匪浅,发现对企业非财务管理,确有重大的帮助,为此做个简单的分享。

  阿米巴经营:即把公司分成若干个独立核算的小组,阿米巴领导人按照一个小企业、小商店的方式独立经营,通过最简单的会计核算方法,通过内部交易获取利润,自食其力,自负赢亏。

  本文会通过举一个极端但通俗的例子,来帮助大家更好的理解阿米巴和阿米巴模式:

  什么是阿米巴?

  假如有一家每天要卖“十万份汉堡套餐”的餐厅。这个餐厅,为了让客户能够尽快取到自己的套餐,所以整个后厨有100个厨师各司其职。其中有专门的团队负责做汉堡、薯条和可乐。

  一开始,后厨们没有管理方法。客户给了订单后,大家就分头完成自己的配餐,然后把东西放在盘子里,让客户直接取走。但由于汉堡的制作时间过长,往往薯条和可乐都准备好了,客户还需要花很长时间等待汉堡,导致客户体验很差。

  为了提高效率,后厨管理团队首先将汉堡团队分成了鸡肉汉堡团队和牛肉汉堡团队,这样他们就可以先一次性煎好牛肉饼和鸡腿肉,再组装,以跟上薯条及可乐团队的速度。

  基于企业的某一需求,将组织内部拆成若干个独立小团队,这些独立的小团队就是阿米巴。阿米巴可以是纵向的(薯条团队和鸡肉汉堡团队)也可以是横向的(牛肉汉堡团队和鸡肉汉堡团队),但他的第一个特色就是小团队式经营(一般不超过十人)。

  什么是阿米巴经营模式?

  当我们拆分完后,发现无论汉堡和薯条多快,都没有可乐快。因为无论是鸡肉还是牛肉套餐,客户都需要可乐。这时管理部门就开始思考一个问题,装可乐的这个步骤是否可以让薯条团队兼着做呢?但是,要裁撤一个部门就要有一个数据依据,我们用什么维度来衡量可乐团队的价值呢?

  这就是阿米巴经营自负营亏想解决的问题:通过核算“阿米巴的单位附加值”,提高生产效率。

  单位附加值,即一个团队在一定时间内(比如一天内)产生的利润除以整个部门经营活动所耗费的时间(包括上班时间、加班时间及占用公共部门时间的总和),算出来的就是:单位内平均每个人每小时产生的平均附加值。

  这种方法的优点就在于,由于利润的产生无非是:销售、成本、效率三者的构成。而销售部分是生产无法影响的。所以为了提高单位附加值,阿米巴就要想尽一切办法降低费用以及削减工作时间以提高生产效率。目标非常明确!

  但是要算出一个部门的利润谈何容易?进项、销项、库存、资金周期等一系列问题,一般来说都要专门的财务人员才能统计。

  而解决这个问题的方法,正是阿米巴的精髓所在:技术出生的稻盛和夫,将“家庭记账本”的会计逻辑应用到了企业中来。他认为,每一个家庭每个月都在规划他们的收入,花费保障生活的支出的同时还能存款(利润)。家庭式会计本来就是每一个人都会的记账方法。如果让每个阿米巴,只记录:收入、采购、费用,那人人就都可以算清楚自己阿米巴的利润。

  而这里最关键的是采购和费用间的区别,我们继续看汉堡店的例子。

  每个阿米巴的利润如何简单且有效的核算?

  对于薯条团队来说,在独立核算的基础下,他从汉堡团队“买”来了汉堡。这种内部买卖就是“采购”金额。

  而薯条团队将生薯条炸成熟的薯条,这里的生薯条、食用油、耗电(公摊算法)等,都是他的“费用”金额。

  薯条团队盈利的核心,是通过制造薯条然后配上内部采购回来的汉堡,再一起卖给可乐团队实现“收入”。而薯条的成本是3元,他从内部采购回来汉堡的价格是10元,他把这个套餐15元卖给可乐团队后,赚取了2元的利润。这就是阿米巴的独立经营核算。即内部拟定交易价通过增加生产所带来的附加值进行交易。

  当然这个过程中可能会出现货款周期和结算周期不一致的问题;损耗带来的费用上升的问题等。阿米巴经营都有一些巧妙的核算方法,我们就不铺开了,有兴趣的朋友可以看书去寻找答案。

  阿米巴的劣势1:企业的保护性思维是阿米巴最大的敌人

  这时大家肯定会有一个疑问,内部协商后的核算采购价格,如何能够保持合理性?如果薯条部门坚持不卖5元,而卖10元,它的利润不就必然上升了吗?

  这里,就要引入阿米巴一个很复杂的问题,即内部交易价格必须与外部交易价格竞争。什么意思呢?薯条在门店,如果卖10元卖不出去,而隔壁另一家汉堡店才卖5元,那么可乐团队可以直接找隔壁进货。但这就带来了2个弊端:

  1、如果引入外部竞争必然会有价格战,而当价格冲突时,企业一定会优先保护自己内部阿米巴的利益,因为无论哪个阿米巴赚钱,其实都是公司在赚钱,而保护就等于市场垄断,必然会出现问题。

  2、内部当然可以用更低的成本来打败外部的竞争对手,但是这必然会出现比如说以次充好之类的手段,对于企业内部来说长久不利。

  这两种弊端的根源,其实都是“过分的追求单个阿米巴的利润”导致的。所以善于经营哲学的稻盛和夫说:阿米巴绝对不是分钱的工具,也就是说,不会因为小阿米巴产生了利润就和团队成员分享这个利润,它只是内部经营的一种管理模式而已。

  阿米巴的劣势2:阿米巴并不是万能的,需要因地制宜

  我们再来看回这个例子:对于汉堡团队来说,因为边点边做,当量太大时,出现了一个问题:汉堡团队已经算不清楚自己到底还欠多少个汉堡没做了。结果有些汉堡做多了,有些却被后厨遗漏。

  管理团队想到,薯条也是一批一批炸的。为什么不让薯条团队收集好客户的订单,然后分批次交给汉堡团队制作,汉堡团队一次性交货完毕后,再开始生产下一批订单呢?

  这时薯条团队与汉堡团队就变成了供应链等上下游的关系,这是阿米巴模式有助于供应链管理的精妙之处。也是阿米巴的一个关键地方,就是要阿米巴要根据企业的实际情况,因地制宜的使用。阿米巴不等于最小单位,他的价值还是用于优化组织结构。

  也正是因为如此,所以书中也提到,阿米巴模式比较适合的是:生产部门。原因是:

  销售部门每个人的销售能力有所不同,但是阿米巴核算的是单位平均附加值。

  而研发部门、管理部门、支撑部门难以确定内部约定收入,因为每个公司都是将收入的百分之多少,用于研发投入。所以这几个公共部门极容易出现赤字。

  而对于“效率”与“成本”而严,本来就是生产部门最应该关注的数字。

  但是如果我们不以“单位附加值”作为核算维度呢?这里我们要先想明白阿米巴的优势。

  阿米巴的优势

  1、阿米巴为单位与单位之间设定了一个很棒的“同一比拼维度”

  在书中他们经常提到,某某科科长与另外一个科长会看着排行榜在内部对大家说,a科的单位附加值是2200,我们是2000,我们这个月一定要超过他们!

  这个和我很早提到的游戏化管理的逻辑相同,他能够更充分的调动了大家享受竞争带来的满足感、成就感等心理因素。

  2、阿米巴经营可以很好的通过拆解小团队的方式,实现对内部结构的梳理

  他将管理的维度上升到了“组织需要的团队们”,通过追踪每个团队的“分数(单位附加值)”能够更好的监控和排查组织内部的环节的经营情况从而进行调整。比如刚刚提到的供应链优化。

  3、阿米巴是内部发掘人才的工具

  为了不断提高阿米巴经营的利润,阿米巴的领导人会费尽心思思考:如何提高收入、如何节省费用、如何提高效率。而很快在他们当中,你就会发现一些极具创造力和解决问题的人才。

  4、在透明化管理的背后其实是高度的放权

  由于阿米巴要核算利润,所以单一阿米巴的财务数据(除了人力成本)都会高度的透明。而又由于自负赢亏,所以阿米巴在放权时,会让大家有更多的成就感、成长感等心理驱动。

  思考:如果充分利用阿米巴的优势

  读完阿米巴后,我深刻的感受到了:稻盛和夫在他的几本著作中,一直提“经营哲学”。他在企业经营的过程中大量应用了哲学,其中就包括王阳明的“心学”。而心学之根本,其实就是人性。阿米巴最大的价值其实就是在用不同的维度刺激“人性”。

  我们学习阿米巴时,千万不要把自己套入到阿米巴的框架中,而应该去深度思考他是如何刺激人性的。

  比如说,阿米巴所有的劣势都是“单位附加值”所带来的。那,如果我们重新寻找一个“多部门可共的同一积分”来代替阿米巴的单位附加值呢?我突然想到了:OKR的分数。

  随即,在团队内,我尝试将阿米巴、OKR、游戏化三个管理模式,联结在了一起。居然效果还不错!


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标签: 阿米巴经营

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