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绩效指标的选择及注意事项

阅读 116 0 2019-05-15 16:27 分享到:

 制定绩效指标的方法

  一般会通过以下三种方法,对组织内部业务流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效,进行目标式分解获取绩效指标。通过目标分解,明确部门的主要职责,进而明确个体的岗位职责和业绩要求。

  九宫图

  九宫图法是一种有助扩散性思维的思考策略,利用一幅像九宫格图,将主题写在中央,然后把由主题所引发的各种联想写在其余辐射区域。特点是由事物之核心出发,配合参与人员的头脑风暴,向八个方向去思考,发挥八种不同的创见。依循此思维方式加以发挥并扩散其思考范围,获取绩效指标。

 价值树

  价值树模型是通过树式模型分解战略目标,并在指标之间寻找对应的逻辑关系。在价值树模型图上分别列出公司的战略目标, 通过战略重点与目标转换得到的对应的关键绩效指标,以及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标,补充与该指标关联的部门,并以此为基础进行部门指标分解。

  鱼骨图

  鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法,它也可以称之为“因果图”。又因其为日本管理大师石川馨先生所发展出来的,故又名石川图。鱼骨图分先确定个人/部门业务重点,确定哪些因素与公司业务相互影响;再确定业务标准,定义成功的关键要素,满足业务重点所需的策略手段;最后确定关键业绩指标,判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

  “十字对焦、职责修正”,是绩效指标提取方法的精髓

  具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情。灵活使用各种分析方法,积极与业务部门沟通业务经验探讨业务方向,可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题,解决主要矛盾。

  绩效指标的选择及使用需注意以下内容

  复合性-兼顾素质和业绩

  在绩效指标使用时,要兼顾素质和业绩,二者不可偏废。过于重“素质”,会使个人束手束脚,过分重视个人行为和人际关系,而且妨碍人的个性、创造力的发挥,最终是不利于组织整体的发展。过于重“业绩”,又易于鼓励侥幸心里,导致投机取巧、急功近利、不择手段的现象频繁产生。好的绩效指标体系,须兼顾“业绩”和“素质”平衡,应该在突出业绩的前提下,兼顾个体素质的要求。

  适度性-达成要求要适度

  绩效指标是根植在企业本身“土壤”中的,是带有企业基因的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业,绩效指标达成标准是不同的,过高或过低的标准都会误导员工的行为,需要集合相关部门根据历史数据进行科学测算,定制合适的标准。

  灵活性-跟随战略动态调整

  绩效指标要达成激励效应,使用也需讲究灵动活络,不能一成不变。它根据企业内外的情况而变动,经常是“缺什么,考什么”,“要什么,考什么”。跟随企业的发展,视企业的战略规划要求,动态调整优化,才能满足战略需求。

  全面宣导—告知大家“公司要做什么”“部门要做什么”

  同时列入绩效考核的指标是大家所熟知的,必须要让绝大多数人理解。仅仅对企业的战略目标进行了科学解析远远不够,还需要从三个层面(企业层、部门层、员工层)宣导,让个人和组织清晰得知每个层级的主要目标是什么,形成合力促进目标达成。

 SMART原则

  S:(Specific) ------明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

  M:(Measurable)------可量化的。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;

  A:(Attainable)-----可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

  R:(Relevant) ------实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;

  T:(Time bound)-----有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。

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