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搞定10大薪酬机制,高效激励人才

阅读 113 0 2019-05-15 11:13 分享到:

  一个员工没有状态,可能是员工的问题;

  所有的员工都没有状态,一定是公司的机制问题!

  那么,如何建立以人为本激活人才的薪酬体系呢?

  好的机制能让坏人变好,坏的机制会让好人变坏。

  我们一定要设计好的分钱机制来激发、引爆团队的创造能力。

  接下来我们来系统地学习十大薪酬方案,教你基本工资、考核工资、绩效工资、分别应该怎么设计,提成、奖金以及员工的年终分红怎么分配,股权激励、项目跟投又怎么做?

  通过打组合拳让机制撬动人才,激活人欲!

 薪酬基本结构

  想要在薪酬机制上带来质的升级。

  首先要了解薪酬应该由关键要素组成,而其中核心内容至少包括基本工资、考核工资、绩效工资、提成、奖金、分红、股权激励,如果做得好还可以有项目跟投的资格。

  基本工资:

  工资中不考核的部分,只要上班打卡就有;

  考核工资:

  考核员工的日常基本动作或价值行为;

  绩效:

  考核员工的业绩也就是结果;

  提成:

  一般来说,要么是销售提成,要么是项目提成;

  奖金:

  一般给到干部,有的公司把它叫做管理提成;

  分红:

  一般指完成年度目标的奖励,又叫年终奖;

  股权激励:

  如果公司开展了股权激励,可能用分红股,可能用虚拟股等形式,分配股权收益;

  项目跟投:

  就是公司如果去做一些新的项目,员工也可以投钱进来做新的项目的股东,获得项目投资收益。

  1

  考核工资:游击队变正规军

  接受考核比设计考核重要;

  在很多公司,推行考核困难重重,除了机制不科学,还有一大原因就是,有的员工很抗拒考核。

  所以往往考核到最后,名存实亡,钱都会照额发下去。

  但是,要让公司拥有更多的“狼”,那就必须引入考核体系,否则狼最终也会变成羊。

  公司里面如果永远都不做考核,无疑就等于在替庸才剥削人才,优秀的员工就不可能留得住,平庸的员工就会越来越多。

  所以首先我们要考虑的是,怎么有智慧的让我们的员工来接受考核。

  接受考核的智慧比设计考核的技巧更重要。

  大部分的老板都在讲科学、讲方法、讲技巧,但是,这种方法和技巧如果我们的团队不接受,其结果都等于零。

  那么,当过去没有做考核体系或者员工不太接受考核时,怎么让大家接受这套科学的智慧呢?

  在设计机制的时候要把握两个原则:

  01

  不考结果考行为

  要让员工比较轻松的接受考核体系,首先我们要声明考核的不是结果而是行为。

  行为是什么概念呢?

  就是只要你愿意做,就一定能做到。所有的结果都是从正确的行为里面来的,所以行为考的是态度而非能力。我们首先要训练我们团队做事情的专业态度。

  没有对行为的考核体系的公司只会存在两类人,第一类有结果挣着钱的人,第二类就是没结果看着别人挣钱的人。

  长此以往,员工的内部矛盾就会越来越大,团队的氛围会变得唯利是图,有钱的活大家抢着干,没钱的活就没人干,公司的考核文化就建立不起来。

  02

  天才=基本行为+10000次训练

  员工在公司里,可以先不成功但是必须要成长,可以不成交但是必须要成长!

  当我们把一个员工招到公司里,新人入职他还只是个人手。

  我们要想方设法的把人手变成人才。但是,人才首先不是做结果而是先做行为,因为只有行为正确了,才会顺其自然的产生结果。

  所有的高手和天才不是天生就可以做结果的人,而是首先做行为的人。天才就是把基本行为训练了1万次的人。

  在公司做考核工资,我们要把每一个岗位的价值行为找出来,然后进行一步一步的要求,最后把员工从人手变成人才。

  操作步骤

  1、组织全员共同研讨各个关键岗位价值行为3-4条;

  2、根据业务划分考核工资比例,分别对应考核工资;

  3、组建考核工资实施机构,核算、监督、检查,确保考核落地。

  2

  职级薪酬:人才、业绩双核裂变

  很多公司之所以老板累,就是因为每个员工的工资都由老板自己去谈。最后很多员工都跟老板谈涨工资,这个老板就永远都不可超生。

  而做职级薪酬就是我们所有员工的回报,都跟他的职位和级别进行挂钩。用机制把老板解放出来。

  职级薪酬又叫三级九岗制。

  很多企业的组织架构决定了企业没有办法长大,例如:

  这样的结构,一个萝卜一个坑,注定了所有业务员永无出头之日,所以只要是能干的业务员,最后都选择离开,留下来的就是一群庸才。

  01

  搭建平台的12字方针

  如果你想让你的团队长大,记住12字方针:

  定战略、选干部、搭班子、带团队。

  定战略:

  选干部:

  总监-高层干部;

  经理-中层干部;

  片区主管-基层干部

  搭班子:

  1个总监+3个经理;

  1个经理+N个主管;

  1个主管+N个业务员

  带团队:机制设置

  在这个架构中总经理、销售经理、主管、业务员,各应该拿多少工资、奖金、提成,就叫做职级薪酬。

  不同的职位级别就会有不一样的薪酬。

  职级薪酬重要的法则:

  职级越高,工资越高,级差越大,最小感觉差为12%。

  底薪分为两部分:

  第一个部分叫做考核;

  第二个部分叫绩效。

  职位越高,越需要对结果负责,职位越低,越需要对行为训练。

  所以,职位较低的,考核工资的比重大;职位较高的,绩效工资比重大。

  三级九岗薪酬设计及提成机制设计▼▼▼

  提成点位设置注意:

  1、越是干部越要带头干业绩,做干部的提成点要高于员工;

  比如见习业务员8%的提成,转正了9%,高级10%,升级了提成就会越高,所以为了更高的提成,员工就会努力的晋升,想要晋升就要努力做到公司要求的目标。

  管理就是带动,管人就是带人,只有领导人冲在前面给员工在做示范,这个团队的气势才会所向披靡。因此,职级越高,个人提成比例越高。

  2、设置管理奖金

  所谓的管理奖金就是指带团队的管理提成。如果当了干部,回报跟团队的业务没有关系,那么干部肯定就不会操心团队,就不会培养员工。

  所以,设置管理奖金,让员工就是变成干部最大的资产,员工越优秀,干部的回报越大。

  管理提成设计:谁受益,谁承担;受益越多,操心越多。

  3、组织奖:组织奖给到职位最高的总监

  总监不拿业务员的奖金,拿的是整个他管理的战区底下所有的团队的奖金。

  最后这个总监就会比老板还想把团队做大,实现无中生有,老板身心解放。

  操作步骤

  1、各岗位职级工资设定;

  2、各岗位职级,提成比例设定;

  3、根据各岗位关键价值行为,设计人员晋升标准;

  4、推行客户备案,加强客服;

  3

  提成机制:高效拓客的秘诀

  有很多老板会想,如果我给员工高额的提成,公司的利润就会下降,其实这是一种误解,在设置薪酬机制的时候,往往老板的心里面有三个矛盾:

  01

  公平和效率的矛盾

  大部分公司在设计薪酬机制的时候陷入了追求公平的误区。

  但是,公平=死亡,薪酬机制要先追求效率。

  让有的员工在天堂,有的员工在地狱。允许差异的存在,更要允许一部分人先富起来。

  02

  利润和规模的矛盾

  我们一般看利润是从财务的角度来看的。

  但是如果从公司、从团队的角度来看,能不能先让员工挣到钱、能不能先让员工感受到公司的订单越来越多、能不能让大家感受到公司有势能有发展的希望,这其实比财务指标的利润要重要得多!

  所以,创业一定是规模要大于利润。

  03

  做强和做大的矛盾

  所有的教科书里面都告诉我们做企业要先做强再做大。但是如果你真的做企业你就会明白,强一定是竞争出来的。

  一个公司要做强,就必须要有内部竞争和外部竞争!在内部做员工之间的PK和淘汰,内部压力大了,团队就进化的快。

  所做企业要带着做大的心态去做强,因为所有的强都是在大规模竞争之后才发生。

  因此,我们要设置首次高额提成法。给员工首次高额提成,让一部分人先富起来,让更多的客户流进来。把规模先做起来,然后慢慢的有内部竞争、外部竞争,自然就变强了。

  想把规模做大有三个因素决定:

  第一个因素是新客户数量;

  第二个因素就是成交率;

  第三个叫做终身价值。

  过去我们的规模为什么做不起来呢?

  第一我们没有很强的拓客能力,新客户进来得很少;

  第二,进来的客户成交率太低;

  第三好不容易成交了,又没有很强的服务和产品链,客户的终身重复消费价值很低,所以规模自然就起不来。

  所以,首次高额提成法不仅仅要设计提成机制,而要想办法一直和客户发生粘性合作。这就需要员工提高服务意识,做成交后的高质量服务。

  员工为什么高质量的服务呢?

  因为他通过首次高额提成挣到了钱,客户被服务的好了,就会重复消费,老板就能在后边产品链的延伸上挣钱。

  入门产品挣小钱,标准产品赚中钱,利润产品赚大钱。

  操作步骤

  1、设计三级产品和客户重复消费机制

  2、设计提成机制:例如第一单提成:20%、第二单提成:10%、第三单提成:5%、第四单及之后提成:2.5%

  3、建立客服部,与客服部薪酬结合使用

  4

  客户服务系统机制:建立数据金库

  到了互联网时代,要有个最起码的认知,企业最大的资产再也不是厂房土地设备库存,而是企业的客户。

  事实上全世界最有钱的公司是像苹果、阿里巴巴、腾讯这样的公司,这类企业最多的资源就是客户!

  微信的市值可以达到近万亿人民币的市值,但是腾讯的微信其实并没有收费,那它靠什么来值钱呢?

  就是因为它拥有六到七亿的高活跃度的客户,所以客户就等于企业的数据库,企业数据库就等于这个企业的金库,所以今天想要让公司有价值、想要公司值钱,就必须重视客户的数据资源。

  过去我们很多的传统企业还没有唤起一个意识,那就是客服系统的意识,很多公司并没有专业的客服系统,甚至还把客服和销售放在一个体系来合并,当把销售和客服放在一个系统里面做,最大的问题是:

  第一、你的客户资源并没有形成,因为销售人员的流失就会带走;

  第二、没有高质量的客户服务系统,猴子掰玉米掰一个扔一个,公司永远沉淀不下来。

  所以,我们建议所有的企业都应该现在开始建立一个系统,叫做客服系统。

  公司有客服有哪些价值呢?

  第一:建立客户数据库。铁打的营盘流水的兵,员工不管怎么流动,客户数据一直在公司,这是企业最值钱的资产;

  第二:老客户的服务增值。

  现在做企业跟以前做企业最大的区别就是,以前是卖东西,现在是搞关系,我们要通过把东西卖出去,跟客户建立起来高粘性的关系!

  全世界最好的推销员就是老客户!做客服系统就是通过服务来可以提高用户粘度,让老客户变成代言人,自动自发转介绍。

  打造客服系统的两个方法:

  1、建立信息系统

  我们现在经常讲大数据,好像离我们传统的公司很远。

  但是我们可能不能用大数据来挣钱,至少要用大数据来做管理。在企业里面建立客户的数据库就是一个大数据。

  一个微信可以装5000个,利用微信加好友,无论客户消费或没有消费,都可以加上微信锁定客户资源,形成良好的销售流程。

  2、做内网软件

  做一个内网软件,装在公司电脑上,把客户信息数据化、档案化,这样就是铁打的营盘流水的兵,建立企业的“金库”。

  打造客服系统还有两个重要的原则:

  1、谁备案谁受益

  员工开发客户,我们要让他有一种开银行的感觉,每开发一个客户,这个客户就跟他的利益进行关联,只要他不离开公司就永远跟他关联,从而促进员工维护客户的终身价值。

  公司没有客户系统或者没有备案制度,就经常会发生抢单的现象。

  当确定了谁备案了就谁受益的原则,那么,A备案了B开发了,提成还是归A。

  2、设置备案保护期

  比方说A开发一个客户备案了,结果一年了客户还没跟企业发生深度的消费,我们就要有个设置保护期,保护期内归A,保护期以后这个客户就进入到公海,重新让大家自由开发。

  打造客户系统关键概念:孤儿客户

  比方说有一天,A在公司离职了,A以前在公司里面有100多个客户是他开发的或者是他服务的,但是客户资源并没有带走,那这个时候,这个客户资源应该归谁呢?

  一般的情况A走的时候送人情,给张三一点给李四一点,或者给他领导一点,内部就分配了,这其实是不合理的。

  这样的开发维护人员离职,留下来的客户把它叫做孤儿客户,孤儿客户直接要进入到客服部来进行服务,而客服部再做孤儿客户的深度开发。

  客服团队建立起来后,提成机制设计要注意,因为它跟销售部门是有区别的,同时它又跟销售部门是有关联的,要把它理清楚。

  这对于客服部门在公司里的成长是至关重要的。总而言之,如果想让公司越来越赚钱、越来越值钱,就必须要强大一个部门,那就是客服部!

  操作步骤

  1、制定老客户转介绍政策(互惠)

  2、建立客服备案系统和标准(客户档案表+备案周期)

  3、设置客服部的提成机制

  5

  PK机制:引狼入室爆发团队战斗力

  PK就是竞争,在竞争的过程里面有很多的好处,事实上,一件事情做不出来,结果干不好, 要么是精力有问题,要么能力有问题,要么潜力没被激发出来。

  比如:员工的事情没做完,他愿意用加班的方式把它做到。能力不够时,他愿意主动去学习。

  那怎样才能让这三个东西组合在一起,而更大程度地释放出来呢?这就需要员工愿意把自己全身心的,不敢干的事情去突破,这个叫做潜力的爆发。问题来了,他为什么愿意去做呢?就是因为你在改变机制。

  很多时候,业绩很好的员工不好管,好管的呢没能力。为什么有能力的人不好管?因为,你在公司里面只业绩来说话,只以成败论英雄。

  那么,怎样考核全方位的考核员工呢?

  现在给大家方法:

  1.品牌分

  如果业绩好给他发奖金,如果他做了令我们尊重的立场或者是行为,我们给他加品牌分。

  如果我们公司可以做一个换算机制:1万块钱等于1分,假设他最后做了60万,业绩分就是60分,再加上15分的品牌分,那最后他的总分是75分。

  每个人得分都是这两者组成的,最后再来做一个总排名,就能更健康的把你的团队塑造起来。而不是光以成败论英雄,让你的员工变得唯利是图。

  2.敌人决定动力

  世界上所有的进步其实都是源自于竞争,尤其是敌人化的竞争。在我们公司里面该怎么用这个敌人机制呢?

  不要单纯地做排名,而要给每一个员工找到水平相当的敌人,让员工形成一对一的PK。

  操作步骤

  1、设置换算比例:10000元业绩金额=1分品牌分

  2、综合排名第一名奖励***奖品+荣誉证书,综合排名最后一名上交**元水果基金

  3、设计品牌分加减分标准

  6

  五星工资法:死鱼眼苦瓜脸药到病除

  很多职能部门的人,苦瓜脸死鱼眼,状态很差,主要原因就是很多企业职能部门拿的工资基本上都是死工资。

  解决这个问题要用:五星工资法。

  划分级别和对应基础工资

  拿财务部门举例,将财务岗位分为A1、A2、A3、A4、A5,5个级别。

  假设A5级是最低,从上到下,最高级叫卓越级,接下来胜任级,到考核、转正、见习,把员工的工资总共分成这5个级别。

  划分好级别和工资,接下来最大的问题就是如何确定员工到底属于哪一个级别?

  最简单方法就是用月度绩效来确定职能部门星级。

  每一个月做工作计划,到了月底,把工作计划变成月度工作结果,月度工作结果的考评分数就是绩效分。

  绩效分如果做到90分以上,就是卓越级;80分以上就是胜任级;70分以上就是良好级;60分以上就是一般级;60分以下就是见习级。

  最后员工每个月能拿到的工资,取决于他这一个月的月度绩效表现。

  五星工资操作要点:

  1、入职员工第一月分数不用给弹性工资,达到60或70分以上转正。

  2、基础工资根据职级设置底线,不能无限回落。

  转正后,属于A4级基础工资就是2000块钱,如果表现好可以往上弹,表现不好底线还是2000块钱。

  并且几个月之后,是有可能从A4级再晋升到A3级,也就是要设置晋升的制度和标准。

  例如连续6个月,平均绩效表现在70分以上或者是80分以上,就可以往上再晋一级。

  操作步骤

  五星工资于三级九岗类似,但五星工资更适合人事、行政、财务等职能类岗位。

  1、设置职位名称和岗位级别;

  2、设置工资结构和工资比例;

  3、设置各岗位行为考核打分表;

  4、设置级别的晋降级标准。

  7

  奖金机制:驱动职能部门的妙招

  很多企业年终发奖金像过鬼门关一样,给谁多了也不好,给谁少了也不好,为什么会有这么大的难处?

  因为我们都是在按照自己的想法去订年终奖,而不是按照制度设计来订年终奖,最终内部拿了钱还怨声载道,老板分了钱还被员工骂。

  但是,最难设计的莫过于职能部门,业绩部门靠结果说话,那么职能部门呢?

  职能部门虽然不直接创造业绩,但是,他们守在大后方,间接给我们创造了业绩。

  有的公司为什么财务、行政、人事跟业务部门配合不到位,就是因为我们从机制上把职能部门和公司的目标业绩割裂了。

  所以,我们要去设计职能部门的奖金机制。

  职能部门年终分红

  1.设置奖金池,并确定对应三级目标

  公司首先定一个奖金池,这个奖金池和公司的业绩完成程度有关。

  例如设置公司的三级业绩目标:底线目标、标准目标、冲刺目标。

  达到了不同的业绩目标,拿出对应总奖金池给职能部门。

  这个时候职能部门跟营销部门就变成了利益共同体。变成了利益共同体,双方的沟通自然就会有统一的立场。

  2.确定享受年终分红的条件和员工的比例

  假设我们公司有20个职能员工,不可能让所有的人年终都参与到年终分红里,也不是所有表现的人都可以去平分奖金,所以我们要根据他们的表现和条件来确定这个比例。

  例如:

  第一条:职能部门60%的员工可以参加年终分红;

  第二条:根据全年绩效排名确定60%人员;

  第三条:入职时间在4个月以下不参与年终分红了,4个月以上8个月以内,享受当年奖金的50%;

  第四条:对于岗位晋升者,升职期在3个月以上按新职级,3个月以下按老职级;对于岗位降级者,直接按降职职级。

  3.确定每一个岗位奖金系数和人数

  因为最初设定年终奖是一个总奖金,要分给每一个人,假设公司里面的员工的职位如果除去核心高管,有总监、经理、主管、员工,这几个级别,我们就可以给每一个职位设定一个年终奖的分配的系数。

  职位越高年终奖的分配系数越大,干部拿的比例应该更多,这是整个薪酬里面的一个非常重要的法则,让当干部的人拿到更高的回报,这样才能激发更多的员工,往上晋升。

  例如:

  我们在总监的职位上,给一个基础的系数3.0;经理2.0 ;主管1.2 ;员工0.8。

  4.计算各岗位年终分红奖金额度

  以总监举例:

  总监的奖金是3.0,一个人。

  总系数=3.0×1+2.0×3+1.2×4+0.8×10

  总监系数=

  3.0×1/(3.0×1+2.0×3+1.2×4+0.8×10),

  这就是总监在总奖金中所占比例。

  总监奖金=总奖金*总监系数

  某岗位奖金额度=岗位人数×系数/总系数×总奖金额度/岗位人数

  最后这个奖励既不是老板凭感觉发,而是员工每一个月的月度绩效表现能不能达标,在公司的总业绩能达到什么样的级别。

  最终驱动每一个月,大家一块去达成目标,领到个人奖金,保持过程驱动,这是职能部门年终奖。

  8

  高管薪酬法则:告别单打独斗的苦日子

  老板都当老了,依然无依无靠?

  吸引高管的七大原则:

  老板在招聘高管方面容易有光环效应,所谓的光环效应就是,这个人以前有比较不错的背景和光辉的经历,他就认为这个人适合他们公司,但是事实上有能耐的人并不一定能适应你的公司。

  1.梦想凝聚

  招高管跟招员工不一样,员工可能就是为了那两三千块钱生活费来打工的。但是高管就不一样了。

  他们选择你,无非就是两个原因,第一个原因就是给了更高的工资,他图钱来的。第二个原因就是你给了他更大的梦想,他是为未来而来的。

  如果是奔着更高的工资,那么你就只能做人才的中转站,下次别人出更高的工资他立马就跳走了。

  如果是因为有一个梦想能够把他托起来,这个时候你们俩合作才会长远。

  所以老板一定要造梦,老板一定要把企业的愿景塑造出来。

  所以还是那句话,大梦想的才能吸引小梦想,小梦想的才能吸引没梦想的。

  2.发展通道

  有人到我们公司来做销售总监,我们首先要给他们做一个职业规划。

  比如我们公司,我跟他讲微观学社的梦想,要做一所互联式企业大学,为中小微的传统企业提供创新的管理思想和落地的咨询服务。

  他对这个愿景就很感兴趣,同时我又告诉他,我说你不可能一辈子只做销售,你不但要变成一个有销售能力的人,还要变成一个能够教育别人度化别人有智慧的人,如果你跟着微观学社干呢,我们会把你打造成为一个有专业能力的实战的专家老师。

  所以,这个事情对他就影响很大,他就觉得很感兴趣,他就不想一辈子只是做销售。所以你给了他一个明确的发展通道,也就是说,在这个梦想的路上,他的路在哪里。

  3.谈薪酬

  既然你来我们公司,那我要给你多少钱?然后,你要接受什么样的考核条件。

  不接受考核条件的人,往往都是假冒伪劣。而有的企业,他可能拿的是股权,拿股权也要接受考核。

  4.考核制度

  所谓的考核制度就是你要明确的告诉你的员工,我可以接受考核,但是怎么考核我?

  考核的指标是什么?

  考核的方式是什么?

  考核的周期又是什么?

  5.做测评、沟通、共事

  首先,一个人他到底行不行,不是光看他的简历,也不是光看他自己怎么说。而要做一些科学的测评。

  其次,如果你找一个高管,你不沟通上3到5次你就敢用人家,这基本上就是赌博。多沟通,不要怕耽误时间,磨刀不费砍柴工。

  第三,要共事。一个人的人品,其实只有通过做事才能够识别,不打不相识,这个打就是打交道了。所以,要在聘用他之前给他一起做一些事情。

  6.建立PK机制

  对于中小微的企业,最好是不要让你的高管一步登天。

  有的公司喜欢直接找个人来,来了就是总裁,找个人来就是副总裁,他上面都没有空间了,喜老板欢用一些虚名去满足员工的那个内心,然后把这个员工引进来,这个是比较可怕的。你要让你的员工进来,在中小微企业要从比较低的职位往上干。

  7.分红机制

  如果是高管,你肯定要给他设置分红的利益机制。他不光是年薪,也不光是底薪,那到了年终怎么拿年终奖,或者是怎么拿股权分红,你要明确这里面的机制,所以这是整个我们吸引高管的七大原则,一个都不能错。

  9

  团队流程薪酬:批量复制人才的工厂

  团队流程薪酬法,打造批量复制人才的工厂,输出不依赖于能人的团队系统,把整个企业内部的团队,做成了一个链条协作。

  什么叫链条协作?

  链条协作又叫团队流程化,如果不做团队流程的梳理,企业最后能培养出来的人只有两种:

  第一种,能力很强的能人,学会了以后就自己单干了,因为他什么都会。

  第二种,培养不出来的庸人,就是每个环节都会点,但每个环节都做得很粗糙,最后导致回头客越来越少。

  所以如果能人留不住,或者是企业人才培养速度慢,都是因为没有打造团队流程。

  团队流程薪酬三步走:

  1、定岗:

  把一个能人干的事,分解成N个普通人去干。

  流程化、系统化的足浴店,首先他会有门迎,把客人迎进来之后会有接待,其实这个接待做的就是销售,我们需要他销售能力很强、沟通很有感染力、形象气质佳。

  接下来送水的,需要让人看起来很专业,有安全感,长得怎么样就不重要了。

  再下来足疗的技师,专门负责做足疗;头部的技师,专门做头部按摩和肩颈的按摩;甚至还有做采耳等。

  也就是说这每一个流程里面,每一个人都是负责这一个流程里面的一个小结,但是他在这一个小节里面做得足够的专业,做得足够的资深,全流程体验下来,最后买单,又到了这个接待。

  这是国内一个规模很大的足疗养生公司梁子的团队流程再造。

  这样梁子不仅做到了高客单价、高消费、高客户体验。

  重要的是培养人才的速度非常快,因为每一个小节点就对每一个小节有专业的训练。比如接待的就做销售的专业训练,足疗的去做足疗的专业训练。

  所以说人才是流程下的批量产物。

  再者流程出来的人,第一很专业,第二不容易形成能人,因为做足疗的只会做足疗,做接待的只会做接待,但是每一个地都做得很专业,这就不容易形成能人的体系,把这个做成了是做大公司的基本标准。

  把一个能人干的事,分解成N个普通人去干,这样团队就可以批量化的复制,做大做强。

  2、定人

  设计好了岗位我们需要匹配相应的人。企业里员工可以分成三类,根据员工的特长和性格不同,可以分成马文化、狼文化、鹰文化这三类。

  马文化:简单勤奋专注

  狼文化:挑战行动和突破的能力

  鹰文化:专业资深靠谱

  根据岗位需求匹配不同类型员工,每一个人都有自己的优势,垃圾就是放错地方的宝贝,如果把他放对了地方,他就有用。

  比如送水的我们需要马文化,接待销售我们需要狼文化,技师我们需要鹰文化。

  把对的人放在对的岗位上,这是对员工最大的负责。

  3、定薪

  当我们通过流程再造,定了岗位,把一个能人干的事分解成N个普通的人去干。

  接下来第二步要定每一个岗位的需要什么样的特质的人。

  第三步就是定薪酬,确定每一个岗位的薪酬应该怎么匹配,才能激发每一个岗位的创造力和动力。具体薪酬分配扫码观看视频详细内容。

  这就是团队流程薪酬法里面给大家演示的几个步骤:

  第一步:定岗,再造流程定岗位;

  第二步:定人,每一个岗位需要什么样的人,对这个人进行专业的训练;

  第三步:定薪,每一个岗位从部门之间如何分钱。

  10

  团组化机制:引爆团队创造力

  团组化组织

  未来的组织都是小微组织,就是把企业做大,但是要把组织变小。那把组织变小了,就会出现很多的团组。

  比如说真功夫快餐连锁店,它可能有几百个甚至是上千个门店,那未来的模式就是每一个门店都成为一个创客体,这就是团组。

  团组化就是岗位关联性特别强的组织。

  那这种岗位关联性特别强的组织,你很难界定是否是激励某一个人就能解决整个团队的问题,所以你要把团队变成一个利益共同体,操作方法就是团组冲刺薪酬法。

  团组冲刺薪酬法操作四步走:

  1.设计目标奖金

  奖金不是福利,奖金是激励,福利是送的是给的,奖金是员工打出来的。所以我们一般建议大家在公司里面可以设置一个三级目标。

  即底线目标、标准目标、冲刺目标。

  可以按月度、季度、年度分别设置三级目标,底线目标、标准目标、冲刺目标。

  而对团组的提成机制,都是在超过目标值以上的区间部分,按照提成比例,对团组进行奖励。

  需要注意的是,所设置的奖励比例,应该是基于营业额而不是利润,营业额比利润来得更直接,员工就不会算计了,不会增加公司内部的矛盾。

  没有永远的朋友,只有永远的利益。但是反过来说,有了永远的利益就有了永远的朋友。把这个思维把他打开事情就好办了。

  2.要做岗位价值评估

  针对互相之间的关联性特别高的团组型组织,要进行岗位价值评估。

  可以在公司里成立一个评估委员会,分别从“管银子员”这四类人中间选取,由他们共同为对每个岗位进行打分。

  打分的评估维度可针对岗位属性进行设置,可参考一下四个维度:组织影响、管理、职责范围、沟通。

  3.计算岗位奖金系数

  当岗位价值评估分数打出来了之后,就可以用岗位评估分数×岗位数/所有岗位的分数总和,这个百分比数值,就是这个岗位所拿到的总奖金系数。

  比如说服务员的系数是30%,有5个服务员,那么服务员这个岗位的所有人,就拿总奖金的30%。

  4.计算奖金

  最终到个人的奖金数,就是用该岗位所拿到的总奖金系数/岗位人数,比方说我们还算服务员的总奖金系数是10%,一共5个人,那么最后每一个人拿到的就是总奖金的2%。

  总而言之,首先不要让你的员工没有目标,其次不要让你员工拿死工资,其三不要凭感觉给你的员工发奖金。

  通过系统地讲解整个薪酬模块的设计。薪酬机制总共分为十大板块:

  一、考核工资:游击队变正规军

  二:职级薪酬:人才、业绩双核裂变

  三、提成机制:高效拓客的秘诀

  四、客户服务系统机制:建立数据金库

  五、PK机制:引狼入室爆发团队战斗力

  六、五星工资法:死鱼眼苦瓜脸药到病除

  七、奖金机制:驱动职能部门的妙招

  八、高管薪酬法则:告别单打独斗的苦日子

  九、团队流程薪酬:批量复制人才的工厂

  十、团组化机制:引爆团队创造力

  最后大家可以以此实现:

  激活人才

  业绩暴涨

  老板解放

  为什么83%的人对自己的薪酬不满意?

  新人留不住?团队没人带?干部吃老本?

  薪酬机制是杠杆,好的薪酬设计,能撬动员工动力,激发团队斗志!

  讲我所做,做我所讲,先做到,再教学!只讲干货的系统管理商学院,教您实操落地的真方法!

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  一个老板如果整天忙着做事,就失去了老板的价值和意义!

  老板不是去陪客谈单的,更不是整天忙着救火的!

  聪明的老板把精力都用在了学习上,用经营思维让团队自运转。

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