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薪酬管理的10个误区

阅读 151 0 2019-05-15 11:02 分享到:

  薪酬管理是公司明显的战略导向体现,“数对人头发对钱”是人力资源管理的基本职责,但现实中,如何发钱却是很多人头疼的事,薪酬管理一旦陷入一些常见的误区,单位不但花钱没有起到应有的效果,更有可能影响战略目标的实现。

 1、总额上升,业绩没有同步

  从长期来看,无论是社会经济发展的推动,国家薪酬政策的调整,还是生活成本的提高,薪酬具有刚性增长的倾向,我们也一直强调让员工共享发展的成果。但现实的问题是,薪酬总额上去了,而单位的业绩并没有同步提升,因为薪酬和公司的业绩没有建立因果关系,业绩评价沦为形式,唯一的作用就是为发工资做数据。

 2、撒胡椒面,内部没有差距

  中国一直有“不患寡而患不均”的传统思想,追求总体的公平成为一些人的目标。但是企业作为市场竞争的主体,“不均”才是力量来源。习惯于平衡最终将导致不平衡,因为平均主义的实质是一个标杆衡量所有的一切,势必冒头的优秀者成为另类,形成逆淘汰,最终工资花了,好钢没用到刀刃上,优秀者和一般者没有差异,实际上是对优秀者的惩罚。管理者好人现象、业绩评价没有科学的标准体系都有可能导致岗位之间的差异性不明显。

  3、科目繁多,政策没有被理解

  很多单位薪酬体系结构复杂,类别繁多,同一性质的科目又分很多小类,员工总是云山雾海。薪酬是和员工沟通的一个主要过程,当单位大多数员工对薪酬政策不了解或难以理解时,我们的薪酬功能就难以发挥,员工就不知道工作行为和薪酬的联系,就无法按照组织的期望来表现我们鼓励的职业行为。

  4、激励不足,浮动部分不够

  固定部分战区大部分比例,浮动部分比例不够,甚至有的绩效性工资也发成固定工资了,薪酬能上不能下,浮动部分没有良好的支撑机制。最后工作干好干坏差不多,干和不干没两样,留给直接主管的只是一个无奈的表情。福利性比总过高,员工薪酬满意度不高。

 5、一刀切,没有分类管理

  一个公司,用不同性质的岗位,这些岗位在知识技能要求、责任大小、影响力范围等方面存在差异,给组织的价值创造的表现形式也不同。以一个统一的薪酬政策对应所有的岗位,失去薪酬对岗位的匹配性,不同岗位之间容易造成矛盾,影响士气,不利于团队建设。

  6、只有眼前,没有长期激励

  也许有的公司薪酬水平确实处于行业领先水平,具有较高的竞争力,舍得花钱,但更多的是注重短期的激励,没有规划长期的激励,最后容易导致员工的短期行为,不利于稳定的合作关系的建立,进而损害公司的长期发展。组成员不知道为组织的整体价值做出贡献的重要性,弱化了成员的内在动机。

  7、为何支付,只是想当然

  薪酬支付的依据是什么,很多可能只是拍脑袋决策,或者是有岗位序列,但没有岗位序列背后的东西。为业绩?为能力?……,一头雾水。这个问题不解决,业绩评价也就无从谈起,薪酬管理也就成一本糊涂账,恶性循环。

 8、自我封闭,没有外部比较

  薪酬的动态调整没有和市场建立一种良性的互动机制,很多明明是普通的岗位,却要支付超出市场的一般工资水平,很多市场竞争激烈的岗位支付低于市场水平的工资,人才竞争力不足,损失的不只是效率,更是一种良好的薪酬管理机制,

 9、单靠物质,形式单一

  薪酬不仅只有物质的形式,良好的工作环境、支撑性的氛围、畅通的职业发展日益发挥着重要的作用,公司很可能重视物质激励,但忽略了非物质的激励,因为物质激励的长期边际效用是递减的,物质激励也不可能无止境的上涨。

 10、局限业务,难以支撑战略

  薪酬管理只局限于具体业务,难以形成对总体战略的支撑,没有清晰的总体战略、业务战略、职能战略体系,体系之间缺乏关联协同。薪酬战

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标签: 薪酬管理

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