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如何设计和推动绩效管理?

阅读 127 0 2019-05-14 11:35 分享到:

  关键词:

  组织效能 “六定”

  绩效评价体系

  薪酬管理体系

  相互协同

  系统思维

  量体裁衣

  协同流程

  自上而下

  公司目标计划管理体系

  绩效管理是个“老生常谈”的问题,企业提出和推动绩效管理的目的是提升组织效能及员工执行力。

  国内专业人力资源咨询机构大多会采用“六定”(定责、定岗、定编、定员、定额、定薪)来指导公司构建绩效评价体系及薪酬管理体系,在明确了组织机构及岗位职责、定岗、定编、定员基础上制定了《绩效评价体系》及《薪酬管理体系》,但搞完后发现,当明确了岗位绩效考核指标及薪酬管理体系后,一开始大家积极性比较高,几个月后效果就不明显了,团队的执行力又趋于平静了,甚至有的公司的绩效评价及薪酬管理体系流于形式了,原因何在?

公司如何设计和推动绩效管理?

  绩效评价及薪酬激励的目的是充分“挖掘“员工潜能!但影响员工效能的不单纯是绩效评价有没有“量化标准”和薪酬够不够“激励性”,还必须要有“相互协同”的基础,因为公司每个职能模块都是相关联的,也需要不同程度协同配合,只有这样才能高效完成部门及岗位绩效指标。

  而遗憾的是中国大部分企业的“协同”状况不乐观。当跨职能部门协同协调问题解决不了的话,影响绩效管理落地成功和失败的因素就会很多! 不单纯是绩效指标定的好不好以及薪酬高不高的事了。

  因此,协同问题解决不好,就无法保证绩效评价的科学性及客观性,绩效指标都无法客观公正的评价,薪酬体系又如何落地?中国人固有的“不患寡患不均”的思维根深蒂固。这就是造成很多企业的绩效评价体系及薪酬管理体系“形同虚设”根源所在。因此企业搞绩效评价必须要在“系统思维”下来推动。企业如何构建有效落地的绩效评价体系呢?

公司如何设计和推动绩效管理?

  建议公司设计绩效评价体系以“科学简单,利于落地”为原则。企业在搞绩效之前先界定企业处于哪个行业? 体量多大?(可参考最新版《国家企业划分相关标准》) 因为行业和体量决定了绩效评价体系的复杂程度。同为工业行业,三个亿的一般比4000万的复杂,销售额四个亿的工业企业又和四个亿的商品批发行业不同! 一定要结合企业的具体实际,做绩效及薪酬必须“量体裁衣,循序渐进”没有一个公司的绩效管理及薪酬管理体系是完全一样的 !

  对于过“亿”至“数十亿”体量的企业“绩效及薪酬的成功与否的关键因素显然已经不是绩效及薪酬本身了! 真正管过企业做过高层管理应该都知道岗位绩效指标的有效完成一般都会涉及到其他部门及岗位,职务越高涉及岗位越多!当一个企业的“协同流程”及游戏规则都尚处于“乱哄哄”状态! 这种情况下,结合国人的“人情”情节,最终绩效指标结果要么是虚假的!要么是无效的! 因此再先进的绩效及薪酬方案都无法成功落地发挥作用!这就解读了目前中国很多企业近年来经常出现的“没执行搞绩效,没激情搞薪酬,搞完企业还是没绩效,大家还是缺激情”的尴尬局面! 实际上,当企业意识到要搞绩效考核的时候即是要尽快梳理“协同规则”及整个“公司目标计划管理体系”的时候了,建议绩效管理要结合流程及“自上而下”的目标管理体系梳理完善来全面推行!

  最后给大家打个比方,大家都知道方程式赛车吗?比赛过程中赛手必须阶段性的进站更换轮胎,并且换胎时间包含在比赛用时里面,场外支持团队中更换轮胎的伙伴都是有明确分工的! 谁卸轮胎,谁装轮胎,谁紧固轮胎,目的是时刻准备着,协助赛手尽快入道投入比赛! 试想一下,当赛手比赛过程中需要更换轮胎时,有一个备用轮胎找不到了会是什么结果?整个团队失败的责任在谁?即使分清了责任,最终如何评价赛手的绩效呢?

  总之,企业搞绩效必须“系统思维”因为绩效改革成功落地需要“协同跑道”的 !

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标签: 绩效管理

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