QQ咨询

  • 课程咨询: QQ
您的位置 :  首页 > 新闻详情

谈判重要的100个提醒 刘必荣

阅读 87 0 2019-05-13 11:50 分享到:

  编辑推荐

  80%狭路相逢的谈判,都败于百密一疏。

  准备谈判时毫无头绪,不知从何入手;去谈判的路上反复翻看谈判文件,唯恐有疏漏;谈判开始后遇到突发状况,措手不及。《谈判最重要的100个提醒》用问题的方式对谈判前的心理准备、谈判桌上的较量技巧及可现学现用的谈判高招进行了全面的梳理,帮助谈判者在短时间内以清晰的思路做好谈判前的准备工作。

  作者刘必荣是亚洲著名谈判专家,专注谈判理论研究近三十年。现在,他将多年的理论研究成果与实践经验和盘托出,手把手教你如何在谈判前做好充分的准备。凡事预则立,不预则废。有了如此精心的准备,在谈判开始前,你就已经赢了一半。

  文摘

  1 我已经很有谈判经验了,为什么还要看这本书?

  以中国人的观点来诠释谈判,它兼具了适用性及实用性。

  人们做任何事情都必须在掌握了一定理论架构之后,才能够将经验“内化”“生根”,并且“升华”。谈判更是如此。或许很多人都有谈判的经验,但若真要探讨究竟是怎么赢的,或是怎么输的,却又常常知其然,未必知其所以然。所以经验总是无法传承,也提炼不出什么具体的教训。因此,用理论架构来“顺”一下自己的谈判经验,就显得格外重要了。

  谈判战术也是一样。有一次一位读者写信问我,说他买了一本谈判“秘籍”,里面有谈判制胜招数一百招,可是背不下来怎么办?总不能在迎敌的时候想到第五十九招再出招吧?那早就被“砍”在地上了!当时我就答复他,真正的武林高手是没有招的,因为都“内化”了。我们学谈判,学的是其中的原理原则,而不是只去记一些花哨的战术。只有掌握了原则,我们才可能去背招、创招,才不会拘泥于什么“秘籍”。这就是理论架构的好处。

  “中国人写给中国人看的书”是本书的一大特色。市面上的谈判书很多,但大部分都是翻译的。翻译的书固然有其价值,但它的美国观点、日本观点或欧洲观点却不能完全适合我们的国情,而它所介绍的谈判方式,如国人耳熟能详的原则式谈判法(或称哈佛谈判术),也只是一家之言而已,既不能完全符合中国人的谈判情境,亦不能涵盖谈判形态的全部。所以,由中国学者来诠释谈判,自有其十分的重要性。

  “精简”是这本书的另一特色。到目前为止,我个人共有三本谈判书问世。台湾时报出版的第一本《谈判》,是所有谈判研究的基础,是基本理论部分。第二本是台湾卓越文化出版的《不流血的战争》,这是站在理论之上,对各特定主题,如“权力”“期限”等作深入讨论。这两本书都适合摆在案头,随时参考。

  广东经济出版社出版的这本《谈判随身手册——100个谈判前最重要的提醒》则适合带上谈判桌。如果你看过我的前两本书,那这本便是复习的精华本。如果没看过,那么不妨从这本着手,先学一些正统的谈判技巧应急,以后有时间再深入研究。

  鉴于“理论”训练的必要性、“中国人观点”的适用性,以及“篇幅精简”的实用性,我们觉得这本书对你的谈判工作多少会有所助益。


  我们该怎么去搜集情报?

  多问、多看虽是最常用的情报搜集方法,但也是最实在的方法。

  谈判时的情报搜集工作非常重要。一般有以下几种方法可以采用:

  1. 善用统计数字。有些统计数字很容易在政府出版物中找到,但却常常被我们忽略。例如物价指数、各行业平均薪资、某个行业的进出口数字,或全国平均多少人有一辆汽车等等,这些数字可以帮助我们分析社会及产业发展趋势,在谈判时十分有用。

  2. 聘请顾问公司或公关公司去搜集情报。曾经有一些业界朋友问我,怎么在日本跟日本人谈判?事实上,日本人谈判的一大特色就是他们的资讯搜集得特别丰富,这点我们常自叹不如。如果今天我们要到日本谈一件事,比如谈由日本商社代理我们在日本地区的一项业务,我们可能会感到情报工作上的力有不逮。这时该怎么弥补?聘请日本的顾问公司在日本搜集情报或许是个可以考虑的方式,因为顾问们一定比我们更熟悉自己的国家。

  3. 货比三家。这几乎是不变的真理,从小型买卖到大型交易,都必须货比三家。不过,在这里我们要强调的是,除了比价之外,还要有情报资讯的敏感性,能分得出哪些情报有用,哪些没有用,而且把所有可能发生的情况都考虑得十分全面。未来学学者托夫勒(Alvin Toffler)写的《大未来》(Powershift),对资讯的重要性有相当精辟的阐述,你可以找一本中译本来看看,会有意想不到的收获。

  “货比三家”还包括到海外搜集情报,去看看同一家供应商卖到其他国家和地区的价格标准。只有多搜集几家资料,才可以交叉验证,获得更多有用的情报。也只有对业界行情了如指掌之后,我们才能有效整合市场的竞争力,作为向原料供应商杀价的筹码。把日常生活用的“别家都那么便宜,你怎么那么贵”的说法转化成市场占有率的理性分析,说服力会大为提升,而我们要做的无非是平时日积月累的资讯搜集功夫。

 4. 在谈判桌上发问也是一种方式。永远记得,谈判时不管我们准备得如何周延,一定还有盲点存在,这时最好的方法就是上了谈判桌再发问。我们一定要养成发问的习惯,千万不要以为我们知道对方要什么(你怎么知道对方昨天要这个东西,今天还会要同样的东西),自作聪明会误事。多问、多看恐怕是搜集谈判资料中最常用,也最实在的方法。

  谈判时座位应该怎么安排?

  排排坐可以增加我们跟对方的伙伴感,但和旁边的人沟通时会略有困难。

  谈判的座位安排,跟谈判的气氛营造有密切关系。座位如果安排不当,反而会增加敌对态势,这对谈判是有害无益的。

  如果只有两人谈判,我们建议隔着一个角坐,如图1所示。因为如果面对面坐,除非你们两个人看对眼了,否则大眼瞪小眼会很难受的。

  如果是长桌,我们除了对角而坐以外,还可以排排坐,如图2所示。排排坐时和旁边的人沟通会略有困难,但除了这个缺点外,其他都是优点。因为排排坐可以增加我们跟对方的“伙伴感”,表示我们是站在同一边的,是伙伴,不是敌人,我们所面对的是“共同的问题”。

  如果是坐圆桌,也可以排排坐,但中间空一个位子,如图3所示。因为圆桌若中间不空一个位子,那就靠得太近了,反而不便于沟通。

  如果对方来五个人,我们来五个人,则最好用圆桌,因为这样对抗的感觉不太明显,如图4所示。

  如果没圆桌,也只好用长方桌面对面坐了,如图5所示。不过,有几个原则一定要掌握住:

  1. 务必让每个人有块桌面,这样他才有参与感。所以可以用七个人或六个人的位子,摆五张椅子,这样最舒适。不过也别用十个人的位子摆五张椅子,桌子拉得太长,气氛反而无法凝聚。

  2. 因为面对面坐的对抗情势太明显,所以桌上最好摆一些茶点,这样有软化气氛的作用。茶点的目的是要人家“吃”,所以不能摆些“不容易”吃的东西。

  3. 最好也在会议室内摆个饮水机或咖啡壶。这样在有人冲动得想拍桌子时,可以走到那儿倒杯水,伸伸腰再回来。例茶水可以让他站起来缓解一下情绪,他也可以借着倒水来展现不满,然后再重新坐下来。有些学者把茶水间称为回谈判会场的“回转道”,就是这个意思。

  怎么在谈判过程中创造“大惊奇”?

  一下子改变态度;引进竞争者,让对方措手不及;突然决定结束游戏。这些都是方法。

  所谓“大惊奇”,是突然改变谈判的策略或谈判的气氛,给对方来个出其不意。这是属于惩罚战术的一种,通常有下面几种形态:

  1. 突然改变态度。原本温文尔雅的人,突然拍了桌子站起来痛骂,翻脸比翻书还快,让对方惊愕不已。

  2. 引进一个“内线”,让对方自乱阵脚。例如告诉对方:“噢,忘了告诉你们,我们公司的王经理下午也会来参与谈判。王经理是新来的,对嘛,他曾经在你们公司任职,他就是王世贤,他对你们公司很熟……”

  3. 引进一个竞争者,让对方措手不及。例如:“今天早上我们接到B公司的电话,没想到他们也对这个案子很有兴趣,而且开出的条件比你们的还要好……”

  4. 突然给对方一个期限,让他心生急迫。比如说:“昨天老板告诉我,他两天以后要到欧洲去,而且可能要一个月后才回得来。但这个方案又非得老板亲自批准才行,这真是麻烦……”

  5. 突然决定结束游戏,不玩了。如:“昨天董事长告诉我,他对这种旷日费时的谈判已经凉透了心,精疲力竭了。所以,如果这个礼拜还达不成协议,他决定把这个厂收了,不做了。反正他的厂很多,不在乎这一个。”

 6. 突然升高谈判层级,让对方措手不及。比如说:“今天我们董事长交代,如果下班前还谈不出进展,他明天一大早就要打电话给你们董事长,你说这该怎么办才好?”

  7. 突然改变谈判的人数。本来是三对三的谈判,结果其中一方一下子出现了十个人。讲话的还是原来那三个人,其余七人则表现出严肃、很专注地在记笔记的样子,刻意营造出草木皆兵的紧张气氛。

  以上这些都是“大惊奇”的战术。不过要记得,这种战术只能用一次,多用会被人拆穿的,而且一定要想妥“惊奇”之后的后续战术。不然走了一步棋,结果全无下文,那这步棋岂不是白走了?


  谈判真的一定要让步吗?

  让步之于谈判,就像车子有四个轮子一样,是很正常的。

  “要不要让步”一直是初学谈判者的困扰。让了,怕人家认为我们人善可欺;不让,又怕谈判就此破裂。其实让步的方法和功能很多,我们得分几次才答得完。在这里,我们先回答最基本的问题:为什么一定要让?

  这个问题也可以反过来问:为什么不让?也许你会说:“因为我开的价格已经很公正了。”好,我们再问:“对方为什么要相信你的价格很公正?我们在谈判的时候,有多少次是一下子就相信对方所开出的第一个价格?”很少吧?我们杀不杀得成价是另一回事,但我们多半不会相信对方开出的就是底价。对方也是这么想。所以,我们在谈判时必须预留让步空间,或开高走低、或开低走高。

  还有,人在谈判时经常都不是很理性的。有时我们会很情绪化地说:“我都让步了,你怎么不让步呢?没有诚意嘛!没诚意有什么好谈的?”不管这个脾气是真的还是假的,很多人把“让不让步”和对方“可不可理喻”划上了等号,这是很普遍的现象。所以有的时候,我们必须用一些让步来装点自己的理性,告诉对方,我们是懂得舍和得的艺术的人,是可以建立长期工作关系的谈判伙伴。所以第一种让步,是由于对方不会相信我们的开价就是底价,因此必须预留让步空间以防对方“推”我们,这是“力”的关系。第二种让步,则是为了展现舍和得之间的理性,要让对方自觉谈得不错,从而建立长期伙伴关系,因此是“术”的运用。

  还有一个原因使让步变成必然,那就是我们未必是“对”的。我们常认为自己是对的,为什么要让步?或者我的立场是对自己最好的,为什么要改变?其实,许多时候“正义”并不只有一种解释,立场是否对自己最好,也必须在不断分析最新资讯之后,才能作出评估。这些都不是“放诸四海皆准”的,或绝对不能变、不会变的。这是让步的“理”。

  因此,不管是“力”,是“术”,还是“理”,让步对于谈判来说,就像车子有四个轮子一样,是很正常的事。


了解书籍详情,请点击下方


谈判重要的100个提醒刘必荣

展开全文
标签: HR书籍

我要评论

全部评论

  • 请登录

  • 我要提问 我要回答
  • 0

    问过

    0

    答过

    0

    最佳

  • HR精品课程推荐

  • HR如何运用知识创造价值5步实现涨薪?

    课程价值:HR从业者要么不学习、要么盲目的学习、要么只学习不运用,在这个变化不确定的时代唯有持续的学习能力才是核心竞争力,聚焦工作需要以晋升涨薪为学习目标,学以致用创造价值超越对手最终成就自我实现涨薪。 具体怎么做?

    立即抢购
  • 人力资源公开课第96期-绩效管理误区四:HR如何规避因绩效指标与战略缺少协同带来的风险

    课程价值:目前企业的绩效指标大多从部门职能、岗位职责中提取,这样提取出的绩效指标是低层级低价值的,与公司战略落地、经营结果、运营效率缺少协同效应,导致公司目标、能力、资源无法聚焦,部门、岗位各自为战,如何改变绩效实施效果甚微的现状?

    立即抢购

点跃在线新用户福利

已有32000+人已领取