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推荐书籍:《绩效核能》

阅读 306 0 2019-03-12 11:44 分享到:


  内容简介


  《绩效核能(行动版)》是李太林继《绩效核能101》之后又一力作。《绩效核能(行动版)》从“如何打造系统高效的薪酬绩效体系?如何让员工为自己而做,实现企业自动运行?”这一管理实际问题出发,李太林结合自己22年绩效创新实战课程的成果,详细阐述了适合本土化绩效管理的四种绩效创新模式:KSF、积分式、K目标、小湿股。《绩效核能(行动版)》中详细阐述了这四种创新模式的落地实操方法,其同名课程也获得65万微博粉丝、10万学院的认可和欢迎。可以说,《绩效核能(行动版)》为企业老板、HR和和中高层提供了超先进、超具创造力的薪酬绩效解决方案。


  精彩书摘


  有一企业2011年销售增长了30%,利润却下降了20%。老板百思不得其解,Z后归结为材料成本上升、员工工资增长。上完我的课以后,他为自己做出了总结:没有预算、人效浪费严重、利益失衡、责任不到位。

  如果企业只有老板关心利润,就会产生这样的怪现象,有一部分人在做利润,有一部分人在吃利润,还有一部分人在倒掉利润。

  后两种人并不是天生的利润损失者,他们也不是天生的懒人,绝大多数的懒人都是企业自己培养出来的。为什么这么说?

  薪酬是相对固定的,做多做少、做好做坏在薪酬上都差不多;奖励是短期的、随意的,福利项目越来越多,奖励反而很不给力;目标是想出来的,所谓目标只是想法,做多少算多少;文化是贴出来和念出来的,没有沉淀,没有转化为行动并形成习惯;以工作时间来衡量敬业精神的,重考勤轻考核,买的是员工的时间、体力而不是价值!

  传统薪酬绩效之困

  前不久有一老板告诉我说,他的店长们的薪酬水平是同一地区Z高的,目前遇到的状况是店长稳定(店员不稳定),但店长的激情、状态不好,他们总是期望收入更高,但不愿意主动付出、多做贡献。

  这一现象具有一定的普遍性,我认为应该从两方面来看待这个问题:一是企业的利益驱动力不够、价值挖掘不到位,员工的创造与回报缺乏高度黏合性;二是企业的文化、氛围助长人的惰性。

  你是否留意到:在你企业实行相对固定薪酬的一些岗位,假如以前是每月5000元,第二年增至7000元。虽然收入水平增加了,但员工的价值不仅没能同比增长,还有可能下降。为什么?采用固定薪酬模式只适合价值标准低的岗位。对于管理者,常常会发生“价值收入逆反规律”,即收入上升,价值可能还会下降。

  员工收入增加,而价值未必同步增长,原因何在?其根源还是薪酬设计。固定薪酬模式之下,员工收入与价值创造常常脱节。

  某企业新请了一位财务总监,招聘面谈时约定月薪8000元,他上任后拟制的D一套报表出现大量差错,于是老板想扣他500元,财务总监完全不能接受,“你可以以试用不合格为由辞退我,但你不能扣我一分钱,因为公司没有明确界定”。

  我不赞成随意扣罚。但企业对岗位须有要求,薪酬设计到位,双方约定清楚,才能保障价值与收入的平衡、匹配。加薪不一定加力,但加力一定要考虑加薪。不过要考虑,是固定地加,还是变动地加。加薪不仅是对过去的认同,还是对未来的驱动。

  采用相对固定薪酬模式,谈薪之后,薪水就是企业欠员工的,无论员工做的结果如何。

  薪酬的四大特性

  我认为薪酬具有四大基本特性:规范性、公平性、激励性、增长性。

  一、规范性:(1)建立薪酬管理制度;(2)建立薪酬量化标准;(3)拟订薪酬计算、发放流程;(4)制订薪酬相关联动机制;(5)明确不同岗位的薪酬奖励办法。

  二、公平性:(1)平衡员工的心理认同;(2)建立机制时的全方位衡量与比较;(3)顾及员工的各种感觉与感受;(4)公开必要的信息或刻意隐藏敏感的信息,以防止公平受损。

  三、激励性:(1)对薪酬的整体定位是报酬系统还是激励系统?(2)弹性薪酬的设计;(3)员工对薪酬波动的理解与认同;(4)高激励机制下的绩效文化。

  四、增长性:(1)满足员工对收入不断增长的预期;(2)员工收入增长与价值、能力、职位提升的匹配;(3)规范薪酬增长的各种标准、预设条件。

  传统薪酬模式比较偏重规范性、公平性,但激励性、增长性明显不足。

  薪酬为谁设计?以什么为依据而设立?

  D一种情况:为招人而设计。因为这几年薪酬的市波动比较大,企业及时调整薪酬政策,以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制,缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。

  第二种情况:为能力而设计。重视能力标准的判定,为能力设置不同的区间,按能力核定薪酬范围等,却迷失了企业真正的需要——价值、结果。

  第三种情况:为懒人而设计。一次定薪,长年有效,简单易计,却灭失了薪酬与价值的匹配。

  员工收入的安全感来自哪里?

  由于员工对薪酬有天然刚需,企业很多岗位都采用定薪制或包薪制模式,让员工有绝对的安全感,并配套建立等级薪酬制来规范这种管理模型。但你会发现,安全造就了安逸,可是价值找不到了,更多不安全感来了!

  我认为强化安全感抹杀了三大需求。传统薪酬模式只满足了员工生理需求、安全需求两个层次,但不能充分体现员工对归属感、尊重、自我价值实现的需求。其核心原因是薪酬的刚性、单一与追求安全感。薪酬固定模式,促使员工着眼于薪酬标准,而忽视价格背后的价值,弱化薪酬本身应具有的驱动力,Z终无法做大价值。

  当多数员工不能创造更大价值的时候,在愈加剧烈的市场竞争环境下,在人工成本不断上升、材料租金水电不停上涨的今天,企业将逐渐失去盈利能力。利润不断流失的企业如何为员工提供持续稳定的安全感,又如何为员工创造更多的加薪机会,加薪幅度可能会高于市场水平吗?

  当然,如果企业没有给予员工一定的安全感,留不住人、招不来人,这也是现实。所以,我的看法是,既要给员工创造一种安全的工作环境,又不能制造安逸的氛围,让员工丧失战斗力与创造力。

  如何突破传统薪酬模式?

  我曾一直认为薪酬制度要保持稳定性与连续性,不宜经常调整。现在我觉得这种看法有问题,除大型企业要强调统一性、整体协调性,中小企业如果想要充满活力,必须不断革新机制。只要充分考虑了员工的基本利益,新的机制有助激发员工潜能、创造力,实现共赢目标,就必须果敢地、有计划地推动组织变革。

  我曾工作过的一家企业,每年都要做薪酬绩效的变革。过去运用再好的模式,也有保质期,需要“保鲜”,在效用下降到一定水平时,必须进行优化或变革。

  我认为中小企业的薪酬变革要突破两个方向:一是行政等级与薪酬等级相统一,这是公务员模式,企业沿用只会自缚手脚;二是固定薪酬比重大,无形中强化薪酬刚性,不利于充分调动薪酬的激励性。

  突破传统薪酬模式,必须从“四定”入手,破除“四定”,才能求得持续的突破:

  一、员工有清晰定位,但不定岗。

  二、员工有明确的薪幅指引,但不定薪。

  三、工作有职责、流程区分,但不定人;有专职,但不专岗。

  四、人人头上有目标,但不是公司为员工定任务。

  ......


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