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“阿米巴经营”成功的秘密

阅读 280 0 2019-03-04 16:55 分享到:

  中国当下,企业间竞争异常激烈,每一个行业都有众多的竞争对手,在这种环境之下,每一个企业都在追求利润最大化和运营费用最小化,让自己的企业打败竞争对手,立于不败之地。为此,企业总是在找各种方法,比如前些年比较火的李践《砍掉成本:企业家的12把财务砍刀》课程很受企业老板的喜爱。而最近比较火的是“阿米巴经营”,来自日本的稻盛和夫把自己管理“京瓷公司”的方法写出了书,书中把京瓷的成功归结为“阿米巴经营”。“阿米巴”经营就是把整个公司按照内部的分工流程分成很多自负盈亏、独立核算的小集体,相互之间产生业务关系,各个小集体独立管理,控制生产成本,提升小集体的生产效益,通过单位时间价值的核算考核部门业绩。

“阿米巴经营”成功的秘密

  现在很多企业已经开始采用稻盛和夫的“阿米巴经营”,在企业内部成立独立的部门,独立核算,部门内部的薪酬结构与部门价值挂钩。据我在企业工作了解的情况,采取“阿米巴经营”真正成功的企业并不多,有的是找一个部门试行,有的是部门划分不清,有的是不敢彻底的执行,有的是不知道如何执行,总之成功的不多。那么原因在哪里呢?既然是成功的经验,为什么漂洋过海就不灵了呢?下面我浅谈自己的看法。

  道不同不相为谋,“阿米巴经营”的成功是以“道”为基础的。稻盛和夫的知识体系分为“哲学”和“实学”,前者是关于如何做人的哲学理念,后者是企业经营的策略方法,两者结合形成了稻盛和夫的管理体系。稻盛和夫的“道”指的是“如何做人”,比如诚信、厚道、真诚、助人等,其实这正是中国的哲学“厚德载物”,没有做人的品质是无法承载任何办事的“术”的,这是一个普遍的真理,但看似人人皆知的真理,又有多少人能够做到呢?在实际生活中,我们经常发现企业老板视承诺为儿戏,视合同如废纸,不能看到员工从企业赚到钱,看到员工赚到钱马上改变薪资模式,把之前制定的提成方式、基本工资等马上改变。这样,员工的工作积极性马上消失了,这也解释了问什么很多企业不能成为“常胜冠军”,企业的业绩如昙花一现,很快从峰顶跌入低谷的原因。现在很多企业的文化中有“以人为本”四个字,但是真正理解并做到的有有几人呢。人是企业的根本,企业的一切都需要人来创,每一个人来到一个平台工作,都想通过平台实现自己的经济价值和情感价值,实现自己的幸福生活。企业老板在创业之初,都有“穷则独善其身,达则兼善天下”的初心,但是当企业发展壮大了,自己发达了,却为了实现自己更大的野心,把兼善天下的初心忘掉了。稻盛和夫在创立京瓷之初,就树立了“应在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献”作为京瓷的经营理念,并一直践行。因此稻盛和夫说:“阿米巴经营是以人心为基础的”。我认为这正是“阿米巴经营”成功的根本。

  不破不立,打破财务记账模式是“阿米巴经营”成功的关键。我们知道企业会计有《资产负债表》、《利润表》、《现金流量表》三大报表,这些报表是按照会计规则来编写制定的,用来反映公司的综合经营情况,是企业领导、投资人和社会相关职能部门了解公司运营情况的常规途径。但是,会计报表通常是月度报表,一个月结束了在次月的10号左右提供三大报表给领导看,我们知道一个企业在一个月内会发生很多事情,如果企业领导人在情况发生后才了解企业的情况,往往已经晚了。另外一个情况是企业的财务报表因为业务发生的时间原因,当月发生的债权债务有可能在次月从报表中显现出来,比如应收款、报销费用等。也就是说企业的三大财务报表数据反映的企业问题不具有及时性。而“阿米巴经营”要求企业的领导和员工随时看到自己的业绩情况,随时了解自己创造的单位价值,随时了解部门目标达成情况,从而随时调整自己的工作进度,压缩自己的工作时间等。这样的要求是和财务规则往往有冲突,这种情况在稻盛和夫创立京瓷之初就发现这个问题。怎么办?稻盛和夫根据“阿米巴经营”的需要重新制定会计规则,设计会计项目和表格,发明了“单位时间核算表”,用附加价值(销售额减去生产该产品所需要的材料费、设备折旧费,除劳务费之外的所有经费开支)除以总劳动时间,算出单位时间附加值,就是“单位时间指标”。这样的核算方式就要求会计把企业当下发生的财务数据及时的输入新设计的“单位时间核算表”,比如成本、应收款、各项费用支出等。稻盛和夫为了达成这样的目标与会计进行了坚决的“斗争”,经过艰苦的努力才做到让财务人员理解这样的做的原因并认真的执行。可以说“阿米巴经营”能够成功是因为有系统的及时的财务体系支撑,这是必要的必须条件。但是,在我们的企业中有几个老板可以给财务进行坚决的“斗争”,有谁有勇气改变财务所谓的“规则”,财务人员在很多企业里面“仗”自己的专业优势,仿佛就是“神”,老板总是敬着,不敢有丝毫的冒犯。如此,你还想推行“阿米巴经营”?

“阿米巴经营”成功的秘密

  树立目标,企业的整体化概念是成功的动力。“阿米巴经营”把公司分成了很多的“小公司”,每一个小公司有领导班子,都有自己的部门指标,都有自己的部门利益,如果各自为政,只是维护自己的小天地,公司必然四分五裂,不成系统,公司的很多工作都没有办法开展。比如部门间的“采购价格”,如果生产部门提高销售价格,销售部门压低采购价格,都争取部门利益的最大化,这样就没有办法开展工作。解决的办法有两种:一是策略上的,比如销售部门的费用从生产部门的销售额中提取,形成利益的关联关系;二是“整体利益至上”的人格理念,公司的发展不是某一个部门的发展,一定是整体的发展才能达成公司“让每一个员工都幸福并造福社会”的初心。这样就要求公司的每一个员工都要具备“我为人人”的优秀的道德品质,就是稻盛和夫说的“如何做人”的哲学。只有这样,“阿米巴经营”才可以贯彻落实,才可以顺利的开展。

  综上所述,可以这样说,“阿米巴经营”是一个很好的企业管理工具,并不神秘,但是把他经营好却需要以“无私的高尚人格”作为基础。一个优秀的企业家从来都不是想自己的利益,承担更多的社会责任,为企业的员工谋福利,为社会做贡献是发自内心的誓言。让我们向优秀的企业家致敬!

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