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阿米巴经营:解决企业人才问题

阅读 235 0 2019-03-04 16:50 分享到:

  

  阿米巴经营是在正确的经营哲学基础上建立起来的企业“量化分权”的经营管理体系。

  为什么要做“量化分权”?

  因为领导人的管理是有“幅度”的。

  一根绳子如果比较短时,基本不会乱,但达到一定的长度之后,就会乱做一团。由此,引出管理幅度问题。法约尔认为,最高经理只能管理4-5个部门经理;工长只能管理25-30名工人。

  阿米巴经营是一种经营方法,或者说是一种“量化分权”的经营体制,是将整个企业划分成一个个称作“阿米巴”的小集体(5-10人)。每一个阿米巴像一个小公司一样,进行独立核算并运营。阿米巴的领导人就象经营者一样经营着自己的阿米巴。

  稻盛和夫把这些小集体叫做“阿米巴”,是借用了一种叫做“阿米巴”的单细胞生物的名字。这种生物又叫变形虫,生命力极强,能适应各种生存环境,已经存活几十亿年了。稻盛和夫希望企业中的小集体能像“阿米巴”一样,随时根据外部环境改变自己,保持旺盛的生命力。

  阿米巴经营体制的特点和运作方式。

  1、阿米巴经营体制的特点

  阿米巴经营体制有三个特点:

  (1)各阿米巴是利润中心,规模较小(3人-50人,平均15人),数量较多;

  (2)各阿米巴承担着利润责任(有定价权);

  (3)能够频繁而柔软地进行重组。

  阿米巴是个金字塔结构。最基层的组织是班或组(日本企业叫做係);其上,几个阿米巴会组成一个较大阿米巴,叫做车间(日本叫做课);几个车间之上会再组成更大的阿米巴,叫做事业部;几个事业部再组成最大的阿米巴,叫做公司(分公司)等等(如下图所示)。

  每个阿米巴都是一个利润中心,担负一定的利润指标责任。因此,阿米巴之间转移产品(半成品、零配件、服务)要按照市场原则作价交易,有内部定价权,也可以直接与企业外部进行交易,如果内部转移价格高于外部的话,阿米巴可以选择从企业外部购买。

  每个阿米巴可以根据内外经营情况进行频繁而柔软地重组,随时合并或分裂,根据人员配备和业务负荷相互借入借出人员,且要作价结算。

  2、阿米巴的分类

  阿米巴按照组织职能进行分类:

  首先,按照生产线与行政管理的职能,将企业各职能部门进行分类,生产线等等创造利润的部门划分为“结算部门”;后勤、财务等等管理部门划分为“非结算部门”。结算部门作为利润中心,非结算部门作为成本中心。

  其次,把生产线上的不同部门再进行分离,分出生产部门与经营管理部门,通常要把经营管理部和研发部门分离出来,按照“非结算部门”管理。

  最后,将生产部门和营业部门(销售部门)按照核算的可行性,再细分为更小的阿米巴利润中心,反之,可将相同的阿米巴统合为大的阿米巴。

  (一)什么是阿米巴经营

  阿米巴能存活几十亿年,决定性的因素是:它能随外部环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

  在年度开始的时候,公司采取“自下而上”的方式制定本年度的经营目标,并同时确认好每一个阿米巴必须完成的绩效目标(目标值:包括营业额、经费支出、利润额等等)。

  为了完成这个绩效目标,各个阿米巴的领导人每个月都要自己制定“工作计划”,集合阿米巴内所有人的智慧,共同努力完成既定目标。

  每月末,阿米巴要编制一种“附加值核算表”,并对全公司公开。这样,经营者对每个部门的经营业绩一目了然,员工对自己的贡献了如指掌。每个员工都有了强烈的利润意识,并自然而然地为实现利润最大化而努力。

  次月初,各个阿米巴的“巴长”要开“经营会议”,讨论各个阿米巴的经营绩效情况,把实际绩效与目标值进行比较,找出问题和解决办法。时时监控公司的经营实绩,保证公司不出现亏损。

  (二)阿米巴经营目的有哪些

  第一,确立与市场挂钩的部门核算制度

  由外部市场确定内部转移价格,将企业外部竞争传导到企业内部;由本阿米巴的内部转移价格控制内部生产经营成本和费用。通过独立核算制,核算各个阿米巴为企业创造的“经济附加值”,使各个阿米巴都处于“循环改进”之中。

  第二,培养具有经营意识的人才

  每个阿米巴的“巴长”都要与其他阿米巴谈判内部转让价格,都要弹精竭虑地经营本阿米巴,控制成本费用,从而逐步成为企业经营人才。

  第三,实现全体员工共同参与经营

  通过“附加价值核算表”在全公司公布,实现“透明经营”,各个阿米巴为公司创造的“附加价值”一目了然,经营者随时掌握每个部门的经营业绩(哪个部门盈利,哪个部门亏损,原因是什么?),员工对自己的贡献也了如指掌,员工有了利润意识,成为企业的主人公,实现全员参与经营。

  稻盛和夫说:“不用数字掌握现场,就无法经营。

  (三)阿米巴能够解决的问题

  1、实现全员参与经营

  未导入阿米巴的情况下,车间管理者及工人觉得自己就是干活的,经营与己无关;设计部门觉得自己就是搞技术的,经营是经理及管理部门的事;销售部门只管把产品卖出去,盈亏与自己无关;财务部门只管算账,算账能算出利润吗?采购部门只管采购材料,对成本产生什么影响也与己无关。

  导入阿米巴之后,各个部门都是阿米巴,要计算出本阿米巴收入多少,成本费用多少,创造附加价值是多少。每个人都与企业利润相关,都要参与经营。

  2、以附加价值核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识

  实行阿米巴之后,企业要把经营目标制作成“经营计划”,分解到各个阿米巴,各个阿米巴要按日(或按周、月)及时编报“单位附加值核算表”,检查计划完成情况,并及时纠偏。使员工树立起经营目标意识。

  3、实行高透明的经营

  企业把全年的经营目标和经营计划向全体员工公开,及时把计划完成情况向全体员工公开,实行高透明经营,培养员工的主人翁意识,使其自觉参与公司经营。

  4、自上而下和自下而上的整合

  企业“经营计划”经过自上而下和自下而上讨论,使其落到实处。“单位附加值核算表”自下而上报告,全体共同研究存在的问题,寻找解决问题办法。

  5、培养领导人才

  企业要不断培养人才、发现人才,才能长盛不衰。阿米巴经营,从选拔“巴长”开始,搭建公平、公正、公开的人才“赛马”舞台,逐级选拔人才,培养人才。

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标签: 阿米巴

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