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HR如何挖掘内部人才?

阅读 199 0 2019-01-26 10:50 分享到:

  

  善于发现内部人才

  没有无用的人才,只有不合适的岗位。与其花重金外部招聘,倒不如在内部重点培养有潜质的员工。

  在IBM公司,直属领导对新“DNA”的发掘鉴定有很大的义务和责任。直属领导像矿工一样把自己管辖领域内的金属挑选出来,能否成为金子,还要通过辨别和鉴定。

  以销售总监为例,从一名普通的业务销售晋升为总监,发掘与被发掘、培养与被培养一直伴随其职业生涯发展历程。

  IBM考评员工有两个重要的方面,一方面是任务指标、客户满意度;另一方面是员工是否具备领导者的素质。前一项属于硬性指标,有量化的数据可以说明。后一项则需要部门经理的观察和综合同事们的评价。一般分三个方面:工作热情、团队合作精神、外围的影响。虽然比较软性,但是一个具有领导素质的员工对周围是具有影响力的。比如他的工作方式,和客户交流的技巧方法,是会被其他人效仿、借鉴的。而且通过一段时间,这种影响力的渗透会越来越明显,真正有领导才能的人在团队中是能够脱颖而出的。

  IBM通过工作的轮调及为他们找一些良师益友,使那些具有新星“DNA”潜质的员工得到培养,并且引导、强化他们的“DNA”潜质。

  IBM会尽力挖掘符合企业未来需求的员工。将合适的人放在合适的岗位,再重点培养以提升绩效,根据发掘新星“DNA”的内部人才培养计划,每年会从全球3000名区域总监级别以上的管理人员中选出最优秀的300名作为“明日之星”。他们有自己设计的管理培训课程,如果发现某个“明日之星”在某一些能力方面有所欠缺的话,会让他到美国的培训中心上这样的培训课程。总之,IBM会尽力挖掘符合企业未来需求的员工。

  通过IBM发掘新星“DNA”的内部人才培养计划我们可以看出,将合适的人放在合适的岗位,再重点培养以提升绩效,是制订培训计划首要考虑的因素,总结其要领主要有以下几个方面:

  构建员工能力模型。张瑞敏说过,相马不如赛马,只有在自己岗位上脱颖而出的才是人才。不同的岗位对员工的能力素质的标准自然不同,它需要在明确组织战略、清晰组织未来能力要求后,通过对企业自身及所属行业的分析,建立适合企业文化、工作模式及后期发展的行为能力模型。

  通常员工的能力素质模型包括三个维度:知识,能力和品格。不同级别员工的能力模型不同。级别越高,三个维度的要求点也就越高。如基层销售员只要掌握基本的产品和行业知识、客户的沟通能力、谈判能力和执行力等即可。而销售经理除了具备以上能力外,还需要具备公关能力,对市场的规划能力,对客户的管控能力,对团队的管理能力等。这种模型的建立,能够明确对员工的期望值以及员工自身发展的方向。

  设计员工测评工具。能力模型建立后,企业要开始组织对员工进行测评,识别企业员工的能力差距。最完美的测评工具并不存在,HR并不是要找到一劳永逸的工具,而是学会用好适合本公司的测评工具。例如,中层管理人员用“管理能力+性格测评”较为恰当,销售类人员或服务类人员的评估可能更适合以性格测评为主。

  对于不同侧重点的测评工具,测评结果的背后都有其理论假设和适用条件。选择合适的测评工具可以为培养员工、发现将才提供相应依据。

  开展人才测评工作。这一过程需要测评人员具备较高的专业知识以及测评经验。

  首先,由于实施测评的评价者个体不同,难免带有一定的主观色彩。为了减少这种主观因素的影响,测评者最好是被测评人的直线经理、周围合作同事、内部客户、人力资源工作者等不同利益方,从而提高评价的准确性和综合性。

  其次,在测评的过程中,应对被测评者的能力进行反复验证。企业在做人才测评时,组建一支由专家队伍、人力资源管理者,以及被测评人员部门经理的测评队伍显得尤其重要,不仅可以保证测评的专业性及公正性,而且可通过测评工作打造企业自身的专业测评队伍。

  第三,企业得出的测评结果往往给被测评者带来一定的影响,因此,HR需要协调和管理测评结果的真实性。

  实施针对性内训

  HR不仅要有一双雷达似的眼睛来探测出谁是人才,还要组织好一系列挖掘机似的内训课程,将其最大潜力挖掘出来。当企业明晰了未来组织的能力要求,构建了一套系统化的员工能力模型,并据此开展人员测评,且将测评结果有效地运用于企业内部管理后,企业内部就可以清楚地识别哪些员工是有潜在将才的资质,从而制订出适合其职业晋升发展的具有针对性的培训方案。

  师徒制:我国自古就有“一日为师,终身为父”的优良传统,在现代企业中,有没有师徒制,对员工的职业发展影响同样很大。沃顿商学院曾经做过一项研究,追踪一家高科技公司里一千名参与师徒制的员工在参与之后五年的发展。结果发现,有师傅带领的员工获得升迁的比率,是没有师傅员工的五倍。更令人意外的是,担任师傅的员工自己获得升迁的比率,是没有担任师傅的员工的六倍。

  在德国,师徒制的学习计划普及到了大部分的高中毕业生中,政府、企业、劳动者和教育部门都参与到这一制度。例如,西门子公司拨专款设立了专门培训工人的“学徒基金”。学徒接受第一职业培训,他们学习工商知识和技术,毕业后可以直接到生产第一线工作。师徒制为德国的制造产业输送了大量高技术水平的员工,为德国制造的品质优良提供了人才条件。

  惠普公司是在师徒制方面做得最成功的企业之一。培训员工更多的是在岗位的经验学习,并安排一个“师傅”来培养员工。将“师傅”的管理方法、管理形式等通过言传身教的细分“拆招”,一招一招地让接受培训的管理者掌握、磨炼、参与、揣摩,最后成为一个合格的、能够解决实际问题的人才。

  师徒制的培训方式是最有效、最直接、最具体的人才成长途径。通过这种培训模式,一方面,使重要技术岗位上的师傅将所拥有的知识和技能传承下去,另一方面,可以促进年轻员工的成长。

  但是笔者要提醒读者,不宜对所有岗位推行“师徒制”,尤其一些技术含量低、工作程序简单、难以进行知识和技能水平鉴定或考评的工种或岗位,如清洁工、搬运工等等。至于较容易对员工技能和知识进行考核评价的岗位,更加适合师徒制,比如电钳焊、财务、营销等技术岗位。

  教练制:在体育界,每个金牌运动员的背后,一定有一位优秀的教练;在企业里,每一位优秀将才的背后也一定有一个或多个优秀的“企业教练”。杰克·韦尔奇说过:“一流的CEO首先是一名教练,伟大的CEO就是伟大的教练。”

  “互联网+”时代倒逼企业转型升级,以往的培训模式难以达到及时为企业补给人才的目的。据调查,员工所表现出来的能力只占其全部能力的30%。这就需要人力资源工作者转变培训模式,当一名好教练,引领技术、引导员工发挥主观能动性,达到高绩效工作目标。

  在IBM成立一百周年的庆典上,一位高管在会上曾对员工说:“我并不要求你们一辈子在IBM服务,但我希望你们在IBM的每一天都有价值,都有成长,对你的职业生涯有帮助。”IBM正是以这样一种开放而积极的心态来对待员工,始终把员工成长作为公司的一项重要任务。在IBM看来,经理的职责不是直接告诉员工怎么样去做,而是通过引导、启发,让员工自己找到解决问题的办法。

  教练式管理更加考验经理人的智慧和经验,这突出表现在:

  第一,“教练”需通过有效的倾听和发问,让员工先理解真正的目标或目的是什么(Goal);

  第二,帮助员工理清自己面临的环境是怎样的,有哪些困难、哪些优势,已经做了什么、还差什么(Reality);

  第三,启发员工思考可能的解决方案有哪些,如何判断方案的优劣(Options); 最后,激发员工完成任务的意愿,并设置提醒时间表(Will)。

  这就是教练式管理应用中的典型流程——“GROW”模式。

  教练是影响员工成长的关键因素。在IBM,一位优秀的教练需要做好七件事:

  第一,使员工清楚自己的工作职责和公司战略和目标的关系;

  第二,事例为导向,设定清晰的绩效标准,以谦和的方式直接提供反馈,并能主动管理低贡献者;

  第三,承认员工为团队所做出的杰出贡献;

  第四,确保维持一种积极的氛围,倾听员工的声音,帮助他们解决问题并在IBM的大环境中赢得成功;

  第五,鼓励团队合作,不论是跨部门、跨文化,还是跨区域;

  第六,鼓励员工更加富有创新精神,支持那些可供实现的想法与主意;

  第七,培养那些与你一起工作的人,教会他们你所知道的知识,并不断为其设定清晰的发展计划与目标。

  在这里,“教练”要始终把自己放在“后台”的位置,让员工在“前台”解决问题并享受荣誉。这样做的好处是,能迅速培养员工解决问题的思路、意识、能力和意愿。通过一段时间的投入,一个有智慧而又能“打仗”的队伍就建立起来了。

  轮岗制:很多HR发现,“种子员工”经过一段时间的培训,理论专业技能很强,可是当把他们提拔到一定位置的时候,却达不到期望值,其很大原因是缺乏实践经验。

  基于这点,HR不妨采用轮岗制培训。跨国企业对轮岗制的运用十分普遍。汇丰银行精心挑选数百名高级经理参加全球轮岗项目,让他们体验不同市场的独特挑战,培养他们迅速和有效应对困境的能力。打印机专业厂商爱普生中国公司自成立以来,每年的业绩增长都在40%以上,涌现出一大批管理营销能手,其秘诀就是实行轮岗制。德国西门子、美国通用电气等跨国企业,多年来都在其公司内部的事业部或分公司之间成功推行了管理层岗位轮换制度。

  除了以上三种培训模式外,还有很多具有针对性的培训模式,如“翻转培训”、“慕课”、“E-learning培训”、“影子培训”、“ERP”等等。台湾著名企业咨询师尤登弘说过,一切有效的培训都要从员工个人的角度出发。因此,无论采用何种培训模式,企业首先要明确员工是哪一种类型的人才,再去挖掘其潜能,帮助其快速成长,只有这样才能更快地提升员工能力以及企业绩效。

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标签: 人才管理

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