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管理者的薪酬结构

阅读 81 0 2018-10-21 16:29 分享到:

  管理者的薪酬结构

  有位足球教练在输掉比赛后,记者问他,是否战术安排有问题?他说:“不,战术没错。”然后记者追问:“那么,球员们执行战术的情况呢?”“问得好。”教练回答。的确,不同的实施情况将会产生伟大和平庸两种截然不同的结果。

  在薪酬战略实施上,传统方法都不尽如人意。例如,企业人力资源部门通常会采取调查或购买相关人力市场数据,来评估本企业各职位的平均薪酬水平。这些市场数据被人力管理部门作为确定基本薪资和奖金机会的基础,以及用做回答企业管理高层和董事会相关疑问的依据。然而,这种方法无疑忽略了许多重要问题——如何确定要调查的相关人力市场的范围,是地方区域还是全国范围?除了国内企业,是否需要调查跨国企业的当地分支机构?是只调查狭义上的同类厂商,还是应涵盖广义上的品牌企业?此外,调查对象的规模又该是多少?

  可见,这种调查方法不够科学。更糟的是,通过控制调查方法,有关人员很容易操纵调查结果。因此,笔者认为,与空泛的市场调查相比,市场基准分析更适于作为企业制订薪酬制度的科学参考点。

  正确的薪酬理念要求企业管理层应平衡好以下3个相互冲突的目标:向管理者提供有效激励,以鼓励其实现杰出业绩;在坏年头,减少管理者由于不满薪酬而跳槽的风险;在好年头,控制投资者的薪酬支出。

  在3个目标要求下,企业在设计薪酬结构时,首先应为各级别管理者确定合适的风险/收益度。通常,企业最高级别的管理者因为承担的风险最大,所以拥有的收益机会也最大。这种薪酬结构很合理。

  企业最高管理者的基本薪资必须具有市场竞争力。这要求基本薪资须与其拥有的其他机会一致。向企业最高管理者提供基准水平的工资通常是正确的策略,但问题并没有这么简单,因为不同管理者具有不同情形:有些管理者所具有的专业技能并不适用于其他企业或行业;有些管理者的工作经验适用性则较强,能胜任各种企业的管理岗位。因此,企业在制定薪酬战略时,必须留出充分的灵活性,以适应不同的具体情况。

  有些企业尽管向管理者提供了具有竞争力的基本薪资,可是,当高层管理人员需要承担超常规风险时,企业却没有设立更高的目标奖金水平,同样难以达到有效激励管理者的目的。当外部因素,例如,商品价格或经济周期的波动对企业业绩有重要影响时,设立目标奖金对鼓励管理者创造优异业绩显得尤为必要。

  现实中,很多企业都是把实现目标业绩与获得目标奖金相挂钩,但这样的薪酬激励机制存在明显不足:企业高层常常通过预算来体现其期望,他们制定的目标业绩一般实现起来都有难度。但是,一旦管理者经过努力运作,实现了这个难度颇大的杰出业绩时,却只能获得之前依据平均水平确定的目标奖金,显然是不公平的。同时,这种奖金机制使得企业须为“浮动”目标的实现支付过高报酬。

  另外,有人指出,浮动目标还容易导致欺骗行为:实现不了目标业绩的管理者可能会提前确认收入,或递延年度预算内的维修费用。针对这种情况,管理和投资大师沃伦·巴菲特指出:“一旦企业转移期间利润,随后发生的经营失误会使之进一步陷入更为‘勇敢’的会计操纵。这些可以令吹嘘变为诈骗。” 因此,将风险与收益挂钩,往往会阻碍企业员工长期发展目标的实现。

  笔者建议,企业的人力资源管理者应设立与目标奖金相一致的合理绩效目标,并就薪酬期望,与管理层进行专门沟通。通过这种方式确定的目标奖金,既能体现管理层的期望值,还可以高于平均水平。

  接下来,为了使企业风险和成本得以控制,同时使管理层得到强有力的激励,企业还须对不同经济条件和业绩成果下的未来报酬支出进行详细的模拟计算。计算结果既能反映风险收益情形,消除意外情况,还可以避免调整原计划的尴尬局面。

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