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美欧、日韩公司人力资源管理模式比较

阅读 129 0 2018-10-20 10:35 分享到:

  美欧、日韩公司人力资源管理模式比较

  20世纪90年代以来,随着世界经济全球化进程的不断加快,面临全球整合经营挑战的美欧、日韩公司,在人力资源管理方面,根据各自国家的社会文化环境和特点,逐渐形成了两种不同的人力资源管理方法和模式。

  一、美欧企业的用人特征及主要做法

  1.鼓励个人自我实现的竞争机制

  欧美企业鼓励通过个体自我实现的竞争机制来实现企业追求效益的目的。其经营管理是以目标管理为中心的责任分工制来实现的。企业对职工的管理一般采用优胜劣汰的竞争方式,如果不能适应工作,就被淘汰。而职工随着功绩的增长也对企业不断加码,如果不能满足就辞职。因此,欧美企业的人员流动比较频繁,企业为弥补职位空缺需要经常或不定期地进行招聘工作。

  (1)岗位配置上,欧美企业注重职务的功效性,主张"先有事后有人",人要适应岗位要求。因此企业一般是通过明确而详细地记载职责范围的"职务记述书"来建立和维持组织功能的。这样,配置职工时,一般采用"对号入座"的方法。这种组织形式具有"各自为战"的特点,职工在职务上享有一定程度的自主权,便于施展个体的才能和个性。

  在职工招聘方面,欧美企业采取双向选择的自由雇用制。对人员的甄选具有实用的价值观,故欧美企业招聘的对象以有实际工作经验者居多。

  对企业需要的高级人才,往往通过猎头公司获得。欧美企业的这种聘用职工的方式,能使企业提高"速战能力",对满足企业短期用人的需要非常适用。另外,在劳资关系方面,欧美企业通常是以劳动合同方式来规范劳资关系。

  在招聘渠道上,美国公司认为报纸广告是行之有效的招聘渠道之一,通常经由雇员推荐的成功率很低,人们普遍认为,雇员推荐会导致招聘的人员只是与现雇员有相似背景,甚至可能导致对像妇女或少数民族这样特定群体的潜在偏见。美国经理认为公开招聘可以扩大可供选择的人才库。这样做使所有人都能针对空缺职位展开竞争,体现了人人平等的准则。

  (2)在内部的信息沟通上,欧美企业采用由下向上进行信息反馈,所以,每个职工对自己的工作任务和工作目标做到胸中有数。上司为了掌握部下的工作进度和工作状态,会经常地听取部下的汇报,并及时作调整和控制。

  (3)欧美企业对职工的绩效评价,一般借助完善的绩效考评系统,在目标管理和岗位责任制的前提下,通过科学的量化业务指标和日程化的进度管理手段来对每位职员的绩效做出评价。职工的晋升主要以绩效考评的结果为依据来设定报酬额。另外,欧美企业鼓励个性发展,重视个人竞争,所以在对职工的奖励方面,档次差距也拉得较大。

  2.高潜质经理设置"快车道"职业发展机会

  在许多美国公司中,上一级经理有责任确定潜在的管理人才,并且其业绩考核也包括这项内容。采取的方法多种多样,如利用评估中心来鉴定经理人员。评估中心是一种测试程序,通过测试可以根据被考察者的表现包括对问题和情况的反应以及他们的能力,确定可以晋升或作为后备经理培养。还有的采用正式的或非正式的教练或顾问形式,即由一名上级经理作为一名下属的导师或向导进行个别指导。更重要的是,许多美国公司可能要进入较高管理层的下级经理设置"快车道"职业方案。对于"快车道"经理,公司通常在其职业生涯早期就给他们指派各种富有挑战性的工作,他们如果能够胜任,就会被迅速晋升。但是,美国公司不能假设其优秀的经理人员会始终如一的忠诚。缩减职位、有限的公司增长、短暂的职业生涯晋升机会、甚至相对年轻的上级都可能阻止职业生涯的进展。如果其他地方存在更好的个人发展机会,就可能导致优秀的经理辞职。

  欧洲公司对那些有可能晋升到公司高层或其他高职位的职员给予特别关注、指派挑战性的工作、不断评估并迅速使其晋升。下面以欧洲工商管理研究所(INSEAD)对德国、瑞士、法国、英国和瑞典等欧洲国家的一项研究来说明欧洲是如何鉴别和开发后备经理的。该项研究发现:(1)欧洲最流行的鉴定高潜质经理的体系是一种提名过程,由中层经理向上级管理部门推荐高潜质的人选。(2)在75%的跨国公司中,国际经验与知识对高潜质经理而言是很重要的。(3)许多具有高潜质经理计划的公司都有管理培训项目,或者在公司内部培训,或者到欧洲主要的管理教育中心培训。(4)法国公司从名牌学校招聘高潜质人才。(5)英国的高潜质经理经常是从贵族公立(相当于美国的私立高中)毕业,然后再接受正统的高等教育。(6)在瑞典、德国和瑞士,大约85%的公司将技术专家视为高潜质候选人,相比之下,法国和英国公司中对应的数字不足60%。这些差异反映了与教育和国家精英特性相关的文化价值观。德国公司的高层经理通常拥有理科或工科博士学位。

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