人力资源晋升加薪就找点跃在线
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有离职意向的员工，基本上都有两种倾向： 1、工作消极怠工，或者说一些负面的话，散布负面信息； 2、已经找好下家，安心工作找准时机提出辞职。 你需要通过离职员工的好朋友侧面沟通，或是和准离职员工的部门领导沟通。先从侧面掌握基本情况，现在许多人离职，或是跳槽到另外的单位，其实另一个单位的情况还未必有你们公司好，只是心理作用。这叫一山更望一山高。掌握了第一手信息，下面的工作就会有的放矢。
制度面前人人平等，公司想发展，必须走制度化和标准化道路。这个先开正式的会议上宣贯，然后执行，不需要商量。违犯了纪律该怎么处罚就怎么处罚。但是一定要保证制度的合理性。
你们必须根据薪酬制度来执行，你的问题有些含糊，如果没有绩效考核制度和薪酬制度的话，任何人的加薪需求都是没有依据的，晋升加薪必须通过绩效考核和薪酬制度来执行，如果没有这些，晋升和加薪都是主观的，必然导致不公平。 有了制度后，根据一定周期的绩效分数，可以加薪几级或是可以具备竞聘资格。关于调薪的话调薪的周期和条件一定要界定清楚，不要太随意。
这两个有先后顺序，先把管理制度做出来，然后才可以做员工手册。 员工手册是通用的，是针对全体员工的泛则。管理制度可以是具体细分到部门内部的。这两个不冲突、不矛盾，但是有所区别。可以把员工工作中应该被告知的、需要遵守的放到员工手册中，部门内部的具体规定可以在管理制度中体现。
根据我国的《社会保险法》第58条规定：用人单位应当自用工之日起三十日内为其职工向社会保险经办机构申请办理社会保险登记。 加上《劳动法》也规定，当月的工资还是由原单位支付，那么在那里上班领取的当月的劳动报酬就应该相应的缴纳社保。 由此看来，职工离职，当月的社保应该由原单位按正常情况缴纳，到次月起才停止缴费。并且，该由单位承担的部分不能由个人来承担。
招聘难和留人难，从来都不是一个点上的问题，都是牵涉系统的原因。 1、问本月留下来的新人，看看他们的意见，还有工作方面的想法； 2、再和离职的新人打电话，沟通具体离职原因； 3、和部门领导沟通留人难的问题，如果进入部门，留不下来，对部门领导是有考核的，这样他们就会用心了。
傻瓜式是一个流行词，老板所表达的意思非常模糊，按照实际情况来看，你们其实就没有绩效管理。 所以，建议你们认真建立一个简洁实用的绩效系统，老板强调的傻瓜式，应该是通俗易懂，让每一个员工都能明白这个绩效管理是怎么回事，当然包含绩效制度，绩效流程，绩效考核表单。
根据我国的《社会保险法》第58条规定：用人单位应当自用工之日起三十日内为其职工向社会保险经办机构申请办理社会保险登记。 加上《劳动法》也规定，当月的工资还是由原单位支付，那么在那里上班领取的当月的劳动报酬就应该相应的缴纳社保。 由此看来，职工离职，当月的社保应该由原单位按正常情况缴纳，到次月起才停止缴费。并且，该由单位承担的部分不能由个人来承担。
招聘难和留人难，从来都不是一个点上的问题，都是牵涉系统的原因。 1、问本月留下来的新人，看看他们的意见，还有工作方面的想法； 2、再和离职的新人打电话，沟通具体离职原因； 3、和部门领导沟通留人难的问题，如果进入部门，留不下来，对部门领导是有考核的，这样他们就会用心了。
傻瓜式是一个流行词，老板所表达的意思非常模糊，按照实际情况来看，你们其实就没有绩效管理。 所以，建议你们认真建立一个简洁实用的绩效系统，老板强调的傻瓜式，应该是通俗易懂，让每一个员工都能明白这个绩效管理是怎么回事，当然包含绩效制度，绩效流程，绩效考核表单。
《女职工劳动保护特别规定》怀孕女职工在劳动时间内进行产前检查，所需时间计入劳动时间。 只要是需要进行的产检，都是要休的，这个可以看医院的围保本，上面都会有下次产检的时间安排。
中层的管理人员的薪资调整的没有既定标准，只有方向。 第一个方向，是个人的绩效，这个根据的是目标责任书； 第二个方向是公司的整体效益，也就是公司对管理层的承诺。 个人绩效的调整是根据公司的考核制度，比如说，全年绩效考核平均分在70-80分，涨幅一级工资，没有做的话，就根据公司的整体效益，今年公司的目标完成了多少。
这个不要超过六个月，最多再延长两个月，因为是试用期，辞退就不赔偿了。3年半以上的合同，试用期最长为6个月。如果他们仲裁交社保的话，公司是需要补缴社保的。 转正后的员工，公司单方解除的话，面临双倍赔偿，如果是员工不能胜任，也不能当时解除，要不培训后，再干一个月，不行的话，就解除，要不调到别的岗位，如果还是干不好，也会解除。按照法律，公司需要再按照司龄补助相应的工资。
1-3号是三倍工资，因为这三天是法定节假日，4-7号是双倍工资。
这个需要员工同意，员工同意了就没有问题。
是的，针对他们的业绩不良，找出重点，进行培训一次，然后培训签到表上个人签字，这样证据确凿，到时候不产生纠纷。
如果人事可以确认公正性，那么为啥不用人事直接给员工打分呢，还让部门主管折腾一次干啥？所以答案是不需要，人事部也没有这个能力确认所谓的公正性。 人事部应该做的是在绩效考核方案制定过程中，对考核指标的设置和考核方法、评分标准等尽量设计的合理和客观。
这是司机工作过程中发生的，那应该算工伤。 但认定后的赔偿部分，兼有这种包括民事赔偿的工伤待遇，必须按照判决扣除民事赔偿的金额。就是即使认定了，也不可能给你报应该网约车司机承担但他无力垫付的部分。
这个要看具体的地区，有些地区仲裁在进行裁决时，只要是有充分证据证明是员工主动放弃缴纳社保的，再以企业未交社保为由主张经济补偿的一律不予支持；但在监察时效内主张补缴社保是可以的，但各地对补缴的滞纳金和利息该由谁承担也是存在争论的，另外如工资明细中明确注明了工资项目是“社保补贴”，可要求其退回。
答1-3号是三倍工资，因为这三天是法定节假日，4-7号是双倍工资。
答这个需要员工同意，员工同意了就没有问题。
答这是司机工作过程中发生的，那应该算工伤。 但认定后的赔偿部分，兼有这种包括民事赔偿的工伤待遇，必须按照判决扣除民事赔偿的金额。就是即使认定了，也不可能给你报应该网约车司机承担但他无力垫付的部分。
答有离职意向的员工，基本上都有两种倾向： 1、工作消极怠工，或者说一些负面的话，散布负面信息； 2、已经找好下家，安心工作找准时机提出辞职。 你需要通过离职员工的好朋友侧面沟通，或是和准离职员工的部门领导沟通。先从侧面掌握基本情况，现在许多人离职，或是跳槽到另外的单位，其实另一个单位的情况还未必有你们公司好，只是心理作用。这叫一山更望一山高。掌握了第一手信息，下面的工作就会有的放矢。
答这个不要超过六个月，最多再延长两个月，因为是试用期，辞退就不赔偿了。3年半以上的合同，试用期最长为6个月。如果他们仲裁交社保的话，公司是需要补缴社保的。 转正后的员工，公司单方解除的话，面临双倍赔偿，如果是员工不能胜任，也不能当时解除，要不培训后，再干一个月，不行的话，就解除，要不调到别的岗位，如果还是干不好，也会解除。按照法律，公司需要再按照司龄补助相应的工资。
答是的，针对他们的业绩不良，找出重点，进行培训一次，然后培训签到表上个人签字，这样证据确凿，到时候不产生纠纷。
答首先业绩要求有没有列入合同内，合同中有没有说明完成不了可以开除，如果没有，公司不能以此为由辞退你。就算公司想辞退你，也是要给补偿的。另外你有没有签署什么绩效协议，公司是不能无缘无故扣工资的。不过你们公司好像是要把你逼走，你最好收集你入职OFFER、工资发放流水、考勤表等证据，方便后期仲裁使用。
答这个需要做以下动作，1、拟定一个小的协议，试用期延长协议，不需要太复杂；2、和员工沟通，双方共同签字，并把试用标准给清晰化，就是工作结果符合转正条件，包括不符合的处理措施。然后各拿一份，这样公司就没有了风险。
答包括竞业限制签订的条款，没有接触到核心的机密，这个建议作废，也比多花钱实在。因为在竞业限制中，规定的是两年时间，没有过试用期的，原则上不受约束。但是，不管转正没有转正，对公司必须负有保密的责任，这个一旦查证泄密，公司可以追诉法律责任。
答这个是上够一个月，没有签合同才是双倍赔偿，赔偿费也只是工资部分，而不含加班费。这个在试用期一个月内，如果感觉不适应，就辞职，超过的时间可以要求按照加班费的正确算法计算。公司如果压着你的工资不发，可以去劳动监察大队投诉。
答对于专业技术人员来说，真正的管理需要进行专业学习，包括团队管理、绩效管理、计划管理以及沟通技巧。 取消你的管理职务的原因可能有两个，一个是你的管理能力还需要提高，另一个是给策划经理腾出位置。 针对你的情况，如果你对管理不感兴趣，可以专门在技术上认真发展，在这个公司继续修炼，如果你依然还想做管理，就需要进行专业学习，瞅准机会后，可以跳槽离开。
答一般入职体检项目都有一般检查，内外科检查，心电图检查，尿常规检查，胸透，血常规和肝功能检查。可以按照单位的要求，加项，或者减项。具体可以问几个体检中心，对比一下套餐项目还有付费情况。
答 一、招聘背景 现状：企业目前的人员状况如何(可结合人才盘点结果进行阐述) 原因：当前为什么需要填补/扩充人员(结合企业当前和未来的发展战略进行分析) 需求：分别是哪些岗位、需要填补/扩充多少人员 二、招聘目标 职位描述：工作职责可能会随着业务的发展而产生变化，要及时与对应的管理者沟通岗位情况，准确把握该岗位的角色和责任 职位要求：根据相关员工的绩效评估，进行技能差距分析，了解达成岗位目标所应该具备的技能和能力 薪酬待遇：结合市场的薪酬状况和企业自身的薪酬体系，设置具备竞争力的岗位薪酬和待遇，是吸引优秀人才的关键因素 三、招聘团队 确定本次招聘计划的成员以及他们担任的角色。为了确保招聘能够有序地落地并持续进行，务必将每项工作都清晰地交由对应的成员来对接和负责。因此，给予团队成员明确和清晰的分工，是招聘成功实施最大的保障。除此之外，为了确保实施的效果，我们应该设立可量化的指标(如KPI)来检验以及监督成员的工作进度。 四、招聘流程及时间表 到了这一步，才是真正的招聘实施环节。我们可以简单地划分为筹备、面试和录用三个阶段来进行规划，其中每个阶段都应该包括具体的工作安排、参与/负责的成员、以及时间节点等关键信息。 1、筹备阶段 在筹备阶段，我们需要筹划的是招聘渠道以及宣传物料。先说说招聘渠道，大致会有以下几个类别： 线下招聘会：通过参与招聘会，现场收取简历并可以进行初步的面试筛选。针对校园招聘，还可以结合宣讲会增大企业的影响力，尽可能地吸引更多优质人才 招聘网站：通过在各大主流招聘网站上发布岗位信息，等待应聘者主动投递简历 内部推荐：通过内部员工的推荐来获取合适的人选 猎头渠道：针对难度高的中高级岗位，可借助猎头进行招聘，但费用也相对高 内部调动/晋升：通过调动/晋升内部的员工来填补某些岗位的空缺，可给内部员工更多发展的可能性
答offer是一个具有法律效力的文件，对新员工没有约束，对公司有约束，你需要迅速和对方联系，如果对方没有辞职，那问题不大。如果对方已经办理了辞职，而你们公司又入不了职，公司将会面临赔偿问题。
答招聘是一个体系工作，对于不会招聘的必须通过系统学习，才能掌握招聘的要领。细节比较多，任何一个环节出现问题，就会导致招聘不利。具体细节包括：录用标准，薪酬发布；邀约电话话术；简历筛选技巧；面试设计；招聘渠道选择等等。一个成熟的招聘体系涵盖的内容最少22项，是一个必须经过专业学习的过程。
答这两个有先后顺序，先把管理制度做出来，然后才可以做员工手册。 员工手册是通用的，是针对全体员工的泛则。管理制度可以是具体细分到部门内部的。这两个不冲突、不矛盾，但是有所区别。可以把员工工作中应该被告知的、需要遵守的放到员工手册中，部门内部的具体规定可以在管理制度中体现。
答加上会场纪律，在培训前，会场纪律是单独一项，你写好拿出来念就行了。
答第一个 列出你们的组织架构图；第二岗位编制表；第三个做岗位分析调查问卷，提取工作目标和指标，先把这三个做出来。
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